生产员工绩效考核表 [员工绩效考核方案]

员工绩效考核方案 为加强公司的制度化建设，提升公司的运作效率；
激励员工的上进心和工作积极性，促使员工努力提高工作业绩和效果，经公司高层管理会议决定，特制定本制度。0 ?- R6 r3 t6 D) B ＇ @- o- z  Q) R( `4 a1 s; l 一、公司对员工实行绩效考核制度，绩效考核结果与员工每月的薪酬挂钩。本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。

二、考核结果等级：% K＇ c# @  ?6 K$ ]! v 考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；
良好81－90分；
称职71－80分；
基本称职60－70分；
不称职59分以下（含59分）。

2 {& z: F＇ X! l＇ L三、考核办法：
/ d& ]6 P: X) P; I  l$ }4 @员工绩效考核每个季度进行一次，考核以员工自我评价、互相评价和公司评价三种形式同时进行。评价结果以公司评价为主，参考自评、互评结果。

) _4 p% T. ~$ U4 L四、绩效工资：
; Z2 m* u$ u, `4 A; T8 y/ l3 ?员工每月的薪酬由70%的基本工资和30%的绩效工资组成，在考核期间，员工领取基本工资。考核结束后，根据考核结果发放绩效工资：考核结果在B等者，享受80%绩效工资，C等享受50%绩效工资，D等不享受绩效工资。试用期员工根据考核结果评定最终转正岗位级别和工资标准。A、经理待遇B、副经理待遇C、普通员工待遇D、未通过试用期 五、奖惩措施：$ A! _＇ E% ＼* q  U 对于优秀员工，公司授予优秀员工称号并给予奖励；
对于基本合格员工，予以警告；
对于不合格员工，考察一个考核期，没有大幅度改善的将予以辞退。绩效考核结果同时与公司的其他奖励待遇挂钩。如在员工违反工作纪律，主管领导不制止和及时处理的，主管领导负不作为责任，由公司董事会根据情况严重性给予相应处罚。

, p0 H2 A% G% P为激励员工创造性开展工作，公司设立特殊贡献奖，对除完成公司规定工作任务外为公司创造效益，或超额完成工作任务1倍以上指标，或给公司引进项目形成效益，或未公司提供重大发展机遇等情形，给予高额奖励。具体奖励办法见公司其他文件。

; o* }* W0 @* L六、考核标准：6 _7 h1 D5 G2 w$ c  X 维度 要素 劳动纪律 . @“ ]4 X. H$ p: T& A: C＇ Z A：认真贯彻公司决策，遵守公司制度，考核期内未违反公司纪律条款。

) [% q. b% X& V& `! kB：季度内违反纪律条款1次。. O0 p6 b! M: r: l C：季度内违反纪律条款2次以内（含）。

- [“ ~! G. q% Y/ HD：季度内违反纪律条款3次以上。$ I  w6 k+ W% Q$ j; h 工作态度 ! k; Q, H+ t/ {+ J A、态度端正，具有高度的责任心，认真、细致、负责，主动处理工作中出现的问题，创造性开展工作，时时处处注意维护公司形象；

: r＇ b( L$ _; Q+ a! e1 ~; F, jB、态度端正，责任心强，服从上级安排，与同时关系融洽，时时处处注意维护公司形象；
! _) B0 J! }& B+ I C、态度一般；
不充分利用工作时间，有偷懒嫌疑；
出现一次对公司的规章制度或上级安排有抵触情绪情形的；
或未按照上级安排行事。

# V$ t& V/ R+ `“ Q. a8 s  gD、不服从公司制度或上级安排，做事敷衍了事，弄虚作假，欺骗上级。/ U% N0 X* |0 x  i 工作任务完成情况& A7 V9 E3 V& a. D“ C# d- d1 u 1、时效性 + h$ W1 Z  E, Y6 e( j 0 ^- i“ q+ A8 q5 k% G. t3 X A：接到工作任务后，积极作出反应，在第一时间内完成并回复。有期限的任务能够提前高质量完成。

. f8 c* C  p4 }% C8 s% p3 uB：接到任务后能及时完成。# |9 _; U2 m: x( h0 k5 C：未能按时或按质完成工作任务，延期3天以内者。

9 A  N* D3 `$ {3 nD：未能按时或按质完成工作任务，延期较长时间才完成，或一直未能完成任务。1 `# ?/ Q% W: Y2 K＇ t 2、完成质量5 W7 x6 V A：出色圆满，超出任务预期。

* U* M“ h+ ~3 |# ＼. ~, LB：完成任务。

$ f/ l3 V: H5 f2 [“ I! _C：未完成任务，差距在30%以内。

; F) ＼6 d& ＼. n# A3 |% bD：未完成任务，差距在30%以上。8 z3 ＼＇ Q2 f6 _ 交流与协作 & Z$ ＼/ P8 k- M* R5 O& H6 S 交流+ J/ m! U9 w( `* K1 Q . E2 h“ J2 e＇ [- f: S& g＇ ?+ q A：及时与同事通报工作信息，交流工作经验与心得，乐于助人，不保守自己的优势和技术，不隐瞒自己的短处和缺点，能对别人的工作提出善意的建议。( n  h; B：不常与同事交流交流工作经验与心得。7 O# `6 v2 C：保守自己的优势和技术，不愿意帮助别人。

D：不及时通报工作信息。$ 协作 A、公司部门之间发出协助信息时经部门领导许可主动承揽，并出色完成；
能够以公司整体利益为前提，协助部门内部很好的完成工作。

7 F  r$ e* R$ t  q: S & M( N$ [* k0 v* ＼ 6 S+ Z, @1 8 l＇ J4 u- P6 I. E) l6 P! K& mB、服从协作安排，圆满完成协作任务。9 G5 E＇ X/ m7 C、对协作任务重视不够，或态度不端正，或未完成协作任务。: H2 T% F5 @, I% d; D3 a# |# x D、态度不端正，敷衍了事，或不接受协作任务。# 道德与习惯 ) Y* N* a% J( z/ V4 V A、有良好的生活和工作习惯，诚实守信，讲卫生（工作区域整洁干净）、仪容整洁大方、节约水电，来客主动接待。

＇ b( p! z/ Q- Y7 K2 s$ V% s* F2 KB、诚实守信、工作区域整洁干净、办公设备随手断电、仪容整洁大方。

/ l1 J& f) q# {& y0 QC、为人诚实守信、工作区域无灰尘、办公设备随手断电。卫生检查有3次不合格以内；
或一次未关设备电源；
8 y& W1 d* I& ]＇ U1 D、为人不诚实、没有良好的卫生习惯影响办公室环境、仪容与身份不相符、卫生检查有3次不合格以上、2次以上未关设备电源、散布影响公司形象的语言或消息、暗地议论公司领导、泄露公司机密。3 k＇ a, j0 P5 C9 a4 ~9 n  Q5 }3 C9 k4 h! V 1 _＇ W3 J0 O) u( q9 x5 f. x. C七、评价小组成员产生办法：
i: Y: u3 原则上由各部门主管或部门经理以上级别人员组成，可以选出一个员工代表参与，员工代表一任为半年，通过选举可以连任。以上考核方案，经公司高层研究通过，于2007年2月1日修改实行。

  绩效考核办法       第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

      第二条 本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。

      第三条 各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为具体的执行部门。

     第四条 考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；
良好81－90分；
称职71－80分；
基本称职60－70分；
不称职59分以下（含59分）。

     第五条 员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。

     第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

     第七条       每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送综合管理部，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

     第八条       在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；
例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

     第九条       根据公司《员工办公行为规范》的规定，每违反《员工办公行为规范》中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；
迟到、早退每次扣0.5分。

     第十条 考核流程：
     （1）
每月最后一个星期，人力资源管理部门将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。

     （2）       员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将《员工月度考核表》报送直接主管处。

     （3）
直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于4日前交综合管理部。

     （4）
综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。

     （5）       综合管理部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

     （6）
每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。

     第十一条       员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。

     第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：
     岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80 1]*岗位工资      第十三条       如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

     第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。

     第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

     第十六条        员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。

     第十七条       公司人力资源管理部门于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。

     第十八条 人力资源管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。

     第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：
     1、 一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的；

     2、 一个考核年度内,       连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

     3、       每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；
年度的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。

     公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

     第二十条 本办法解释权归综合管理部。

     第二十一条 本规定自发文之日起生效，原颁布的绩效考核规定同时废止。

企业员工绩效表 时间：2008-11-23 评价项目 对评价期间工作成绩的评价要点 评价标准(尺度) 优秀 良好 一般 差 差 1．勤奋态度 A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间；

B．对工作持积极态度；

C．忠于职守，坚守岗位；

D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。

10 14 14 14   8 12 12 12   6 10 10 10   4 8 8 8   2 6 6 6   2．业务工作 A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划；

B．不需要上级详细的指示和指导；

C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行；

D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。

  14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 3．管理监督 A．以主人公精神与同事同心协力努力工作；

B．正确认识工作目的，正确处理业务；

C．积极努力改善工作方法；

D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。

  14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 4．指导协调 A．工作速度快，不误工期；

B．业务处理得当，经常保持良好成绩；

C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效；

D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。

  14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 5．工作效果 A．工作成果达到预期目的或计划要求；

B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件；

C．工作总结和汇报准确真实；

D．工作熟练程度和技能提高能力。

14 14 14 14 12 12 12 12 10 10 10 10 8 8 8 8 6 6 6 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：
分 2．你认为该员工应处于的等级是：（选择其一）优秀[ ]良好[ ]一般[ ]C[ ]D A．240分以上；
B．240-200分；
C．200-160分；
D．160分以下。

3．评价者意见   4．评价者签字：
日期：
年 月 日 考核评价委员会评定：
1．评语：
2．依据本次评价，特决定该员工：
[ ]转正：在 任 职[ ]升职至 任 [ ]续签劳动合同 自 年 月 日至 年 月 日 [ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退   改善的方法与措施：
2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施：
1、 根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。

2、 调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。

基本比例如下表：
职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注 基层人员 10% 中层人员 20% 高层人员 30% 3、组织各部门人员成立一个临时的KPI设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下：
部门：
职位：
版本：
类别 指标名称 权重 指标说明与计算方法 考核频率 考核标准 优秀 优良 中等 有待改进 3、 组织公司的高层等成立非常设机构---绩效管理委员会，主要职责：
1）
协助总经理评估公司高层人员的工作业绩；

2）
最终审核绩效管理制度的修改方案等；

3）
处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题；

4）
作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构；

5）
监督绩效管理系统的有效进行等；

6）
有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。

4、 以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下：
1）
人力资源部的职责：
A、 负责制订绩效考核执行方案；

B、 对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导；

C、 负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见. D、 参与考核结果的运用。

2）
直线部门经理的职责：
A、 各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估. B、 各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩. C、 在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通；

D、 参与绩效结果的运用；

E、 将评估结果及时反馈到人力资源部。

5、 将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。具体相关表格举例两个表格格式如下：
表一：季度绩效设定表 部门 计划人 职位 时间 序号 考核指标 权重 工作标准或结果要求 完成情况 评分 备注 表二：考核评估面谈表 部门 姓名 岗位 面谈日期 面谈项目 面谈结果记录 备注 6、 每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是：
1）
季度初的绩效设定面谈：
针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导；

2）
季度中的绩效追踪指导面谈：
针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励；

3）
季度结束时的总结评估面谈：
针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里。

7、 经过这一系列的培训，准备，酝酿，公司的绩效系统从2005年11月开始试运行，但结果不纳入月底的薪资计算。在这个过程中，人力资源部对绩效管理制度进行不停的修正与总结。于 2006年1月1日开始正式运行实施。结合公司2006年的年度计划，分解各部门的年度计划等一起纳入考核系统。并且改变过去的一个月评估一次的繁重的行政工作，改为每季度一次。上一季度的绩效系数，作为下一季度的薪资计算系数。一年四个季度的考核平均数就作为年终分红系数。

1．考核依据：
1.1<食品加工厂年度绩效考核> 1.2<食品加工厂各岗位职责与操作规程>（见前）
1.3安排的工作完成任务情况 1.4公司的各项管理制度(如奖罚细则)和食品加工厂内部各管理制度 1.5品控部对部门工作质量的评价。

2. 考核内容 2.1工作质量:包括部门安排的工作完成情况;现场工作表现;处理发现问题的能力 2.2团队学习:对团队的认可;团队内工作的合作性;个人学习热情; 2.3内部管理:本职岗位工作的规范化管理 2.4工作态度:对安排工作的积极性、服从性;对各规章制度的遵守 2.5（内外）客户：（内外）客户的投诉情况与严重性；
与客户的沟通配合 2.6加分项:有突出贡献与合理化建议 3.考核形式(见表2) 表2 食品加工厂内部绩效考核表 2004年 月 主要项目 指标要求 分数 自评结果 自评得分 考核得分 工作质量 安排工作完成情况 30 现场工作表现 20 处理发现问题的能力 10 团队学习 团队内的合作情况 10 个人学习热情高 5 内部管理 本岗位的规范化管理 10 工作态度 对安排工作的积极性、服从性 10 对各规章制度的遵守 10 (内外)客户 客户投诉的多少与严重性 10 与客户的沟通配合 5 加分项目 有突出贡献 (10) 有效的合理化建议 (10) 合计: 120分 考核人: 填表人: 4、考核激励：
每月先由各人自评，生产主管考核，部门经理审批；
根据考核得分，评选出本月的部门优秀员工（100-120分以上，约占10%），合格（80—100分，约70-90%），试用以及不合格员工（80分以下，约占0-10%），作为员工本月的考核分。

本季度连续两月或每半年评为优秀员工两三次以上者，季评或半年评估时予以晋级别。

每（半）年按被评为优秀员工的次数或总得分，推荐为公司（半）年度优秀员工。

5、考核与工资结合方案 采用员工分级制度与考核工资相结合的方式考核员工。

薪酬组成为：
公司考核工资(20%) + 部门考核工资 (80%) + 生活补贴等其它福利 5.1员工分级：按工作服务年限、工作一贯表现、岗位的技术含量与强度来确定员工级别；

级 别 公司考核工资基数 部门考核工资基数 生活补贴 要 求 一级员工 160 640 80 认同企业；
工作一年以上；
工作熟练，技术全面；
工作一贯表现优良；

二级员工 140 560 80 认同企业；
工作半年以上；
岗位技术含量高；
工作表现较好；

三级员工 120 480 80 认同企业；
能胜任本岗位工作；

试用员工 100 400 80 试用期间新进员工；

说明：1）组长另享有40元/月的职务津贴。

2）所有员工的级别不是终生制，部门将定期（三月或半年）评定一次。

3）员工的晋级由部门经理按季评（或半年度）评定，有突出贡献可特批。

4）技术岗位指要求责任心强或工作强度大或工作环境差，技术含量高，对产品的制造有重要质量（或成本）影响的岗位。例如:预煮处理、调制拌料、杀菌,真空包装等岗位。

5.2、公司考核工资计算办法：
公司考核工资= 本级别公司考核工资基数 * 考核系数 （见上表第二列）
本月部门考核分 / 100 为提高各位员工的积极性与集体荣誉感，公司实行公司考核工资与部门年终绩效考核结果直接挂钩的方案：即本月公司考核工资的80%本月发放，余下的20%年终发放。每月公司考核工资的20%逐月累计相加，至本年度结束。故本项工资称为公司考核工资。

本年度公司考核工资总额 = 公司本年度累计总额 * 年度部门考评分 5.3、部门考核工资计算办法：
部门考核工资 = 本级别部门考核工资基数 * 产量系数 （见上表第二列）
本月实际工作量 / 本月要求工作量 （本月实际工作量：按计件折算成工时，辅以计时来做为工作量的参数，由班组长与生产主管负责考核。）
5.3、工资上报形式（见下表）
食品加工厂本月工资表体制 月 员工姓名（例）
级别 公司考核工资基数 考核分 考核 系数 考核工资 公司考核工资（80% 部门考核工资基数 本月标准工时 本月实际工时 产量 系数 部门考核工资 其它津贴 本月合计（元 年终考核工资（20% 张三 1 160 110 1.1 176 140.8 640 200 180 0.9 576 0 716.8 王五 2 140 90 0.9 126 100.8 560 200 220 1.1 616 40班长津贴) 716.8 沈宝 3 120 95 0.95 114 91.2 480 200 210 1.05 504 0 595.2 李四（例）
试用 100 105 1.05 105 84 400 200 200 1.0 400 0 484 注：1、本月合计 = 本月公司考核工资（80%）+ 部门考核工资 + 其它津贴 2、生活补贴（80元/月）、公司的奖罚、特殊津贴与代扣部分（如各种保险，房租水电代扣、个人所得税等）不包含在上表，由公司人力资源部统一制表 3、年终考核工资（20%）：占本月公司考核工资的20%。逐月累计相加，至本年度结束，最后累加的总额与部门考核绩效挂钩，年终时统一集中发放 某有限公司绩效管理制度 为构建本公司企业文化，实现企业远景目标，形成企业价值管理的基础，不断提升本企业人力资源管理水平，保证公司的可持续发展，特制定本制度。

目标 完善人力资源管理制度，建立覆盖多岗位、多层次、多维度和便于操作的绩效管理体系。

客观、公正地评价员工工作表现，为工资、奖励、升降、调动与培训提供依据，进一步提高员工绩效。

加强管理层与员工的双向沟通，发掘员工潜力，帮助员工成功与发展，培育有本企业特色的企业文化。

通过绩效管理，促进向“学习型组织”的转型，保证本公司经营理念和发展战略的实践。

基本原则 以客观事实为依据。

以绩效管理制度规定的内容、程序与方法为准绳。

坚持公平、公正。

适用范围 本制度适用于除总经理、副总经理以外的公司所属全体部门和个人。

绩效管理体制 绩效管理实行上级管理下级，直接主管负责制。为保证绩效管理的公平性、公正性与有效性，实行两级管理，即直接主管管理，直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督责任，保证不同的考核责任者之间的一致性，处理员工对于评价结果的不同意见。如再有异议则由公司绩效管理委员会协调。公司绩效管理委员会负有监督、检查、协调、仲裁等职能。

绩效管理循环过程（详见附件一《绩效管理方法指导》）
目标/计划 辅导/教练 评价/检查 回报/反馈 关键绩效指标 关键绩效指标的设定是进行绩效管理的基础和依据，是将公司的战略目标逐级分解，也是根据各岗位职位说明书和职责要求而形成。

绩效考评的方式 采用月度考评与年度考评相结合的方式，以上级考评下级。其中：
中层管理人员的绩效考评，以半年/年度考评的方式。

事业部销售代表的绩效考评以业绩考评和综合考评的方式。

公司及事业部后勤员工以月度综合考评的方式。

工厂工人以月度综合考评的方式。

管理者（考评人）
各级管理者（考评人）应把绩效管理作为自己一项重要的本职工作，要有效地利用绩效考评工具，认真严谨地履行评价者的职责。在绩效管理循环过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，促进其不断发展和提高，下属的工作表现与业绩是各级考评者管理绩效的重要体现。

被管理者（被考评人）
被考评者只有通过个人自身的努力，才能得到本制度的合理评价。被考评者有权了解个人的绩效考评的依据与结果，有权得到绩效辅导，有权对不公正的绩效管理向人力资源部进行申诉。

考核结果的反馈 考评结果应当及时反馈给被考评人。

第十一条考评结果的确认 考评结果通过反馈，经考评人、被考评人和副签人的签字。

第十二条绩效面谈与沟通 考评人应就考评结果和被考评人及时地进行面谈沟通，面谈沟通中要肯定被考评者的成绩，指出不足，提出改进建议，帮助被考评者制定改进措施。同时审定、讨论被考评者下期绩效计划，签订下个考评期的绩效协议。

第十三条绩效管理小组 绩效管理工作由公司绩效管理委员会领导，委员会由公司总经理、销售副总经理、采购副总经理、人力资源部经理、财务部经理、各事业部经理、工厂厂长和销售副总经理助理组成，委员会主任由公司总经理担任。

绩效管理委员会审定本公司绩效管理总体方案及其方法指导，审核各部门绩效管理工作方案并监督执行，对本公司绩效管理制度变更和争议事项的实施最终裁定，审批本公司绩效考评结果。

本制度由公司绩效管理委员会负责解释。

第十四条各部门的绩效管理推进小组 各部门绩效管理推进小组由有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效管理制度，并定期向绩效管理小组和绩效管理咨询小组汇报工作进展及过程中发现的问题。

第十五条绩效管理咨询小组 人力资源部成立绩效管理咨询小组，由人力资源部经理和人力资源部专员组成，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高层及时汇报推进过程，处理有关投诉，解决过程中遇到的各种问题。咨询小组应及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。

第十六条绩效考评结果的应用 绩效考评结果作为薪酬奖励、员工培训、岗位调整、职务变动、劳动合同管理、评选年度优秀员工等的主要条件之一。

第十七条附则 各类绩效管理的信息及考评的结果，是企业重要的人力资源管理信息资料，人力资源部负责对各类绩效管理的信息及考评的结果登记、记录、整理和归档保存。

本制度自2007年12月1日起生效。

永安集团绩效考核制度 第一条 考核的目的 为加强和提升员工绩效，提高工作效率，增加企业活力，调动员工的工作积极性，及时有效地评估员工日常工作绩效，以确保企业控制目标的顺利实现。

第二条 考核的原则 1、认真负责、客观求是、公正合理。主管对属下员工的工作评价，应尽可能以量化的岗位工作指标来衡量其工作成果及进步成长状况。

2、不可能凭主观感觉或印象来考核，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象 3、考核结果要及时反馈给被考核人。

第三条 考核适用范围 公司全体员工。但此考核管理制度不适用于集团董事长和总裁，总裁接受董事长考核。

第四条 考核的依据 以集团公司目标管理制度为主要考核依据。

第五条 考核办法与要求 1、考核频度：公司所有人员（集团董事长、总裁除外）每月考核一次， 2、考核的方式：考核人员应对所负责员工的日常工作成绩及表现随时记录。

3、绩效考核领导小组：由分管总裁任组长，其成员由集团企业管理部、财务部、人力资源部、行政部主要负责人组成，负责绩效考核主要执行部门由企业管理部担当。

4、绩效考核流程：集团主要考核各公司总经理及副总经理、项目负责人、集团各职能部门部门经理；
各分公司、项目、集团职能部门主管及主管级以上员工由各分公司分管领导、项目、集团职能部门负责人进行考核；
所有主管级以下员工由其所属主管进行考核。整个考核过程实行层层负责制。

5、考核完成时间：原则上所有考核在每月10前完成，节假日顺延，特殊情况除外。

6、考核结果的汇总与运用 （1）各分公司、项目、部门考核人员月底根据被考核人员的集团公司目标管理制度及考核评分标准，进行考核汇总。

（2）每月5日前（节假日顺延），由各分公司、项目、部门完成对所属主管（含主管）级以上的考核，并将考核结果以书面形式报企业管理部，并由企业管理部上报给绩效考核领导小组，同时向企业管理部提交所有主管及主管级以上员工上月工作总结和下月工作计划。

（3）考核结果要明确被考核人该月工作的成绩与岗位要求差距。

（4）各公司总经理及副总经理、项目负责人、集团各职能部门部门经理的考核程序为：由本人自评后由企业管理部呈报绩效考评领导小组评定。

（5）企业管理部汇总后交由集团人力资源部，由人力资源部依据考核结果计算员工该月岗位工资。

（6）被考核人在某方面或工作表现突出者，考核人可给予适当的奖励。

（7）建立后备人才储备制度。依据月及年度考核结果，在员工总数10%—20%中的优秀员工作为重点培养对象，为公司不断健康发展提供人力保证。

7、考核结果的沟通、反馈 各公司总经理及副总经理、项目负责人、集团各职能部门部门经理组织所属员工就考核结果进行沟通、反馈。在实施考核过程中，负责为员工打分的考核人应按实际需要及时与员工就考核内容、标准、评分等进行面谈、交流意见，使考核工作沿着公正、公开、友好、积极的方向进行。

第六条 考核细则的修订与完善 1、各公司总经理及副总经理、项目负责人、集团各职能部门部门经理组织所属员工结合岗位职责商定具体考核内容，并报企业管理部备案。

2、对执行过程中出现的新问题、新事物，应及时补充、完善被考核内容。

3、考核细则与考核办法的修订、完善程序为：发现问题由各公司总经理及副总经理、项目负责人、集团各职能部门部门经理组织所属员工讨论通过、提交企业管理部（书面形式）复核、绩效考核领导小组批准，并入绩效考核细则或考核办法。特殊情况可直接将建议交企业管理部。

第七条 考核过程中要杜绝平均主义、好人主义，一经发现给予考核人100—200元责任处罚。严禁借考核之名对下属有不公正待遇。

第八条 企业管理部有对各分公司、项目、集团职能部门考核过程进行监督的权利。

第九条 如被考核人认为其上级领导考核不够公正，绩效工资发放不够合理，有权反映至绩效考核领导小组或企业管理部，经查实情况属实者，除纠正外，给予考核人100—200元处罚。

第十条 公司员工应切实关注公司发展，每月提交不少于一条有针对性的合理化建议，作为月工作考核前提。可在公司决策、制度、流程、实施措施等方面提出改进建议，或就公司某方面存在问题发表个人见解等。

第十一条 考核结果的运用：
（一）
考核结果主要用于员工晋升、任免、调职、解聘、工资奖金发放及人力资源开发培训的依据。

（二）
针对绩效考核中发现的问题，以便进行及时修正和改进。

永安集团公司员工考核表 考核月份：月 姓名 职务 部门 类别 内 容 本 月 工 作 总 结 下 月 工 作 计 划 负 责 人 意 见 工作业绩 囗 优 囗 良 囗 中囗 差 领导能力 囗 优 囗 良 囗 中囗 差 工作纪律 囗 优 囗 良 囗 中囗 差 客户关系 囗 优 囗 良 囗 中囗 差 群众基础 囗 优 囗 良 囗 中囗 差 个人素质 囗 优 囗 良 囗 中囗 差 综合 意见 f.部门绩效考核的关键指标 （1）工作业绩：是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则，并结合本系统、本部门近期工作总体安排，所制定的月度工作计划完成情况。生产部门主要考核其产量，营销中心主要考核其销售额、回款额，财务部主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购仓储部主要考核其货物出入库数量、货物周转率，等等。绩效权重占部门得分的80%。

（2）部门整体工作能力：是指部门员工的整体工作技能，部门负责人工作能力包括以下五方面：监控能力（审核、监督、指导分管部门工作的能力及效果）、策划能力（判断、决策、规划达成意愿的能力，工作有构想，能创新）、解决问题能力（与其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力）、应变能力(适应内外部环境变化和处理突发事件的能力)、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力）。部门员工的工作技能包括四方面：执行能力（及时准确执行公司管理规章制度、上级指令的能力）、理解能力（理解上级工作意图,并能举一反三、触类旁通的能力）、协调和解决问题能力（与其他部门、本部门员工团结协作，工作无扯皮现象，影响和说服他人的工作能力）、适应能力（适应内外部环境变化和处理突发事件的能力）
。绩效权重占部门得分的5%。

（3）产品与服务质量：生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准，产品一次合格率的比例；
营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率、工作质量；
管理部门是指为生产经营部门提供的服务质量。绩效权重占部门得分的5%。

（4）顾客满意度：是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司内部各部门之间的相互工作满意度。绩效权重占部门得分的5%。

（5）工作时效与费效比：是指本部门完成工作的实践效率，是否能在规定的时间完成计划任务，以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算。绩效权重占部门得分的5%。

g.考核指标的评价 （1）
设定考核标准与评估等级 没有标准的目标是无法考核的，目标体系确立之后，还需要设定评价标准。评价标准指的是考核指标应该达到什么水平，做到什么程度。标准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据。定性的评价标准是难以用数字定量，只能用状态表达的指标。如及时性、可*性、创新性、实用性、可操作性等。也可以是一种行为导致的结果，例如：完成、批准、同意、通过等。定量的评价标准是指一种物理单位或结果：如产量、销售额、利润、拜访客户的次数、达标率、差错率、投资回报率、投诉率、满意度等。通常评价目标完成情况可以从质量、时间、成本、客户或上级的评价等几个方面考虑。制订了考核标准以后，才能实施考核。具体评估等级根据考核标准来制订，一般分为（A）优秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不称职等几个档次，可以根据企业的具体情况划分不同的等级标准。

（2）
指定考核依据 考核达标情况是要有依据的，“空口无凭”是不可以的，一般应形成“白纸黑字”，而且应是正规的文字性的记录，如各种财务数据、报表、管理台帐、相关制度，以及计划、总结、报告、建议、方案等各种文案材料。

（3）
设定权重 对部门的考核应设计出常规工作、计划工作和临时性工作的考核量表，通过调整各类工作的权重体现月度工作重点。考核表中权重的设置不是固定不变的，而应在实施考评前根据临时性工作的情况来调节。

（4）
形成目标管理卡 目标管理卡是督促、检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中，使绩效管理更加系统化、制度化和规范化。一般包括主要工作任务/目标，评估依据、评估标准及等级和权重。下面是一份公司办公室主任的月度目标管理卡 h.考核指标设置需注意的问题 一般来说，确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点；
其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标，并确定主要责任者，将部门工作目标落实到具体的岗位，最后就设定的工作目标与员工达成一致。

设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通。过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作，实际上，人力资源管理，特别是绩效管理，首先应该是各级管理者的责任。确切地说，应该由直接上级负责下级的绩效考核，期初由上下级共同商讨签订目标任务书，并制定详细的工作计划；
在实施的过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录下关键事件，期末进行绩效考核与面谈。只有部门主管与下属员工达成一致意见，才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标，并为目标的达成而努力工作。

绩效考核是一个系统化的过程，涉及到工作分析、部门或岗位职责确定和企业战略目标分解、员工收入分配等一系列工作。考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键，职能部门的绩效指标设计又是考核的难点。

二、员工个人绩效考核改进设想 1如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标。

（1）
工作分析（岗位分析）：根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

（2）
工作流程分析：绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

（3）
绩效特征分析：可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

（4）
理论验证：依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

（5）
要素调查，确定指标：根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可*。

（6）
修订：为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

2.员工个人绩效考核的指标及权重设计 （1）工作计划的制定（10分）：当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通，以确保员工理解并按时完成工作要求；
计划的准确性。

（2）工作计划完成程度（30分）：工作任务的逐项完成程度；
及所完成的工作是否达到实际要求、工作日记记录完整。

（3）
工作饱和度（10分）：当月的任务量是否饱满。

（4）
业务能力的提高程度（5分）：不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分配方式；
熟悉自己的工作环境和客户需要；
能够监控并确认下属所完成的工作；
能够通过正确的引导减少下属出现错误；
能不断创新提出新的工作思路。

（5）
管理能力（5分）：在明确纪律、制度的情况下领导下属的能力；
能否言传身教，鼓励他人士气；
管理方式是否简单、粗暴；
是否充分了解下属工作能力和个性，而不致以偶尔的对错来判断员工的实际能力；
是否有培养人才的能力，充分发掘出员工的潜力，帮助员工扬长弃短。

（6）
控制能力（5分）：当遭到下属攻击、上司批评时的忍耐性及承受工作压力、挫折的自控能力；
对下属工作的指导、监督、检查能力；
对成本及费用的控制；

对全局的控制能力；
项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力。

（7）
计划与组织能力（5分）：善用资源，能按轻重缓急有计划的安排工作；
时刻确保计划与整体目标相互配合；
按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理。

（8）
基本素质(5分)：表率性(能在任何时候给员工起带头作用)、亲和力（处事能跟员工达成共识，能够跟员工打成一片，而不是让人难以接近，难以沟通）、预见性（做事有能够预测事情结果的能力，具有超前意识）。

（9）
客户及员工满意度（5分）：对公司内外客户的要求，能予以迅速处理；
对员工的合理建议是否能及时分析并改进。

（10）
团队精神（5分）：乐意与他人建立合作，对不同建议抱开放态度；
诚恳与各同事建立、维持互助的工作关系；
乐意与他人交流信息及提供帮助，提高他人的工作效率；
主动解决纠纷；
参与策划与实践团队目标。

（11）
附加分（5分）：是否额外完成工作，工作是否有重大突破并受到奖励和表扬，能圆满完成临时工作，当月临时任务较多，提前完成项目，担当项目负责人。

3.员工绩效指标权重的计算 公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重（岗位权重），并据此核定各“岗位的月度绩效分值”，即“岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值×岗位权重”。