业业务流程管理bpm实施之六个自我测验

　 企业业务流程管理（BPM ）实施之六个自我测验

　BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝 剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必 修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述 误区，我们提出以下六个自测题......

　题一 ：BPR实施施否结合我们企业的整体发展战略？

　企业改革不能为了 BPR而BPR，应该结合企业的整 体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候， 应该先问自己企业的整体发展战略是什么？ BPR改革 的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？ BPR如 何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题， 才能说企 业实施 BPR 具有明确的目标和价 值。在以往 实 施 BPR 的 国 有 企 业 中 就 出 现 过 盲 目 的 问 题 ， 方 案 设 计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略以及根 据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设 计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革目标。须 知，设 计方案的目标性不明确，犹 如盲人摸 象，这会直接影响到改革的效果。

　题二：我们有无设计全员沟通方案？

　企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是 否将先进 的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视 了改革方 案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确 保执行的一个重要手段就是沟通、沟 通、再 沟通。这 是 企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问 题 、解 决 问 题 、达 成 共 识 的 最 佳 手 段 。以 往 国 内 企 业 传 统的沟通方法相对单一，更 多的是遵循上传下达、服从 上级，而 比较忽视来自基层的声音。因 此，科 学的沟通 过程应遵 循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分 的双向沟通，尊 重并综合来自各方面的意见和建议，领 导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。

　研究显示，沟 通遵循“3+7法则”，即 对于同一信息通常 只 有 30% 的 人 完 全 接 受 ， 有 70% 的 人 只 接 受 了 部 分 信 息 。根 据 这 一 法 则 ，领 导 人 需 要 在 不 同 层 面 、不 同 时 间 、 不同地点 与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺 激大脑，使 员工充分接受，同 时也才能真正理解来自员 工的思想，最终做到思想统一、行动一致。

　题 三 ： 参 与 实 施 BPR 的 部 门 领 导 有 无 切 肤 之 痛 ？

　人 们 常 说 “痛 定 思 痛 ”， 只 有 企 业 自 身 真 正 感 受 到 现 在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也 才会痛下决心 实施变革。BPR改革非常强调企业最高领导人的全力支 持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一系列的阻 力 ，例 如 由 岗 位 调 整 带 来 的 部 门 精 简 、人 员 下 岗 ，由 绩 效考核指标带来的工作压力和收入减少，以及新业务流 程在磨合过程中出现的部门冲突和不适应等等，这些改 革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力 推进，顶 住来自各方面的压力，把 改革实施下去。因 此可以想见 BPR 改革很大程度上是一项一把手工程，如果企业的最 高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没 有背水一战的必胜决心，很难将 BPR 改革坚持到底， 那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。当然， 光有变革 的主观能动性还不够，在 BPR 实施过程中应 把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上， 并与激励 机制相挂钩，做 到 不仅是企业的一把手，要 让 企业中的 每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制 推动改革更加深入的实施。

　题 四 ： 实 施 BPR 的 监 控 手 段 是 哪 些 ？

　BPR 设计方案的 实施 实际上是一种变革管理，也是 BPR 改革 成败与否的关键阶段，它要 求项目执行者采取 各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按 部就班的 实施。如 果缺 乏行 之有效的监控手段，就 容易 造成执行 力度弱、应 付差事，监 控松散、缺 乏 督导，最 终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失 败。在以 往的国内企业 BPR 改革中， 这样的失败案例 已经屡见 不鲜，究 其原 因，很 多企 业的失败都是由于没 有在实施 过程中步步严格监控改革进程，及时发现方案 执行过程 中的问题并加以解决或微调设计方案 ，往往重 设计、轻 实施 ，使 理想的 设计方案得不到有效 执行，结 果与成功失之交臂。

　在 BPR 实 施 中 ，一 要 明 确 实 施 的 领 导 委 员 会 ，明 确 成员分工，将 责任层层分解到具体责任人，并 与绩效考 核挂钩，使 每位责任人兼负压力和动力，自 身成为第一 监控人；二 要建立定期会议机制和确定与会人员，明 确 项目进度 、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所 要开展的 具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完 成情况，再 采取相应手段推进或改进工作；三要制定定 期汇报材 料的模板，使每一位具体责任人都能按模板中 所需要的 内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借 助 “第 三 只 眼 ”，也 就 是 借 助 咨 询 公 司 或 研 究 机 构 从 第 三 方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不 愿反映的 问题并客观的加以分析，及时反馈给企业的领 导，有助于提升改革的成效。

　题五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？

　由 于 BPR 改 革 很 大 程 度 上 是 人 员 思 想 观 念 的 转 变 ， 改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是 否成功转 变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就 是培训。培 训必须有系统、分 层次的进行。首 先企业的 领导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势在必

　行 ，领 导 层 的 决 心 和 光 明 的 前 景； BPR 方 案 设 计 小 组 应 分层次向 员工传播 BPR 设计理念和思路， 努力使员工 从思想上 接受先进的理念；第三方机构可以传授 BPR 管理理念 的发展和进化，以及为企业带来的优势和发展 前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改 革 。

　BPR 改 革 不 仅 需 要 观 念 转 变 ，还 需 要 提 升 员 工 的 业 务技能 ，因此通过企业内部技能培训和 学习国内外同行 的先进经验，都能够提升员工的实战技能，增 强面向市 场的作战能力。

　题 六 ： CEO 是 否 真 心 实 意 地 推 动 BPR 实 施 ？

　如 上 所 述 ， BPR 改 革 很 大 程 度 上 是 一 项 “一 把 手 工 程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的 进行。在 改革过程中自然会遇到来自人情、制 度、利益 等各方面的阻力和压力，尤 其在国有企业，各种矛盾很 容易就反 映到一把手面前，这时企业的最高领导必须要 当机立断 做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于 整场改革的士气都是至关重要的。如果领导人自身对 BPR 还存 在不解和质疑，势必难以强力贯彻，遇到困难 和阻力时就会出现犹豫不决，甚 至退缩，那 么改革的道 路就会更加步履维艰，终将走向失败。

　因 此 在 BPR 改 革 中 ， 企 业 的 最 高 领 导 人 /CEO 必 须 作为最高负责人，具 备坚定的改革魄力和信念，才 能带 领整个企 业在改革中从成功走向更加成功。如果企业领 导人对 BPR 的实施一开始就认定是应付上级要 求、当 作一项任务来完成，CEO就可能心猿意马，不会充分 利 用 BPR 的 实 施 从 根 本 上 提 升 自 身 企 业 的 竞 争 力 。