风险管理五个层次

　“是故君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱，是以安身而国家可保也。

　”（《 》）。止息事端，消除隐患，是高明中最高明的。危险无处不在，居安思危，拥有排除万难的勇气和智

　慧，才能成就百年基业！

　风险 管控

　分为五个层次：

　1、第一层次：发现与处理风险

　在当今信息化的时代，企业往往会成为公众关注的焦点，发生危机，如果处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。如果处理不当，将会对企业造成致命的打击。

　比如，你一接到某个投诉，就能给予投诉的消费者满意的答复。如此情况下，这个消费者

　自然不会想着去找媒体披露、找消协投诉，让事件扩大化。或者在生产过程中发现质量问题，赶紧组织紧急会议，进行把事情迅速解决掉。

　2008 年央视“ 3?15”晚会用了将近半个小时爆光了垃圾短信制造内幕，短信群发业务公司

　之一分众无线传媒技术有限公司被爆，掌握了中国 5 亿多手机用户中一半的手机用户信息，其中仅郑州分众无线传媒技术有限公司的短信日发送量达 2 亿条。央视“ 3?15”晚会之后，央视 1 套、 2 套、新闻频道等主流媒体对此事做了专门的新闻报道，特别是央视《新闻 30 分》《新闻

　联播》做了后续跟踪，一时间难以计算和估量的地方电视、报纸、网络媒体等对于此事的跟进

　报道与关注达到了巅峰。分众传媒是国内最大的手机垃圾短信制造者一事被炒地沸沸扬扬。

　在《新闻联播》的镜头中，分众传媒的一位

　女性

　副总裁面对记者的采访时表现极为不耐

　烦，还矢口否认分众传媒掌握手机用户的信息。分众的态度更激起了舆论的不满，使分众陷入

　信任危机与道德危机。主要受“短信门”影响，分众传媒股票曾一日内狂跌

　26.59%。21 日，江

　南春承认旗下公司未经允许滥发短信，公开致歉，并称分众无线相关直属部门和下属公司立即停止了短信广告业务。今后，公司将确保短信广告均为用户定制或许可后发送。一系列后续善后处理举措，为分众挽回一部分形象。

　2、第二层次：锁定和化解风险

　据了解，目前国内银行提供的汇率锁定服务主要分为两种：远期结汇业务和超远期结汇业务。以中国银行为例，其所提供的远期结售汇业务期限在一年以内，包括了３个月、６个月等不同期限的服务，而超远期结售汇业务期限则是在一年以上，最长的甚至可以达到１０年。

　标准石油公司、壳牌公司和皇家荷兰公司在石油界三足鼎立的局势形成的时候，壳牌公司的实力还比皇家荷兰要强大得多。壳牌石油公司拥有自己的船队、自己的市场和自己的资本。但是后来，壳牌石油公司遇到困境。当荷兰属地婆罗洲产油的消息传来伦敦时，塞缪尔立即把外甥麦克派遣到婆罗洲。于是，婆罗洲的石油就由塞缪尔的石油公司掌握，而苏门答腊则由达特汀的皇家荷兰石油公司掌握。这两家公司的根据地都是英属印尼的石油。

　但是，麦克在汇报考查结果时，却犯了一个致命的错误。

　这个不够老练的年轻人，没有经过仔细调查，就冒冒失失地出高价钱，把东印度公司声称“有油矿” 的婆罗洲巴厘巴极的采矿权买了下来。

　塞缪尔由于相信了麦克没有根据的调查报告，而将对巴库油田的依赖重心转移到巴厘巴极。这样一来，他终于受到无情的打击。壳牌石油公

　司在东婆罗洲开采的石油全都超重，而重油很难 出去。因为重油所占比例过大，即使经过精炼，也无法变成灯油。塞缪尔将少量的原油蒸发成轻油之后，还得混和从巴库油田进口的灯油

　才能出售。这一重大的决策错误，使塞缪尔追悔莫及，而又无计可施，无力挽回命运的巨澜。

　壳牌石油公司面临着倒闭的危险。

　1899 年，怀有侵略东方、支配欧洲野心的德国皇帝威廉二世，强行从土耳其手中夺取了巴

　格达铁路的建设权。

　美国和西班牙又发生了美西战争。

　这些战争都给塞缪尔的重油提供了销路。

　壳牌石油公司的起死回生是极为侥幸的，人们都说塞缪尔是吉人自有天相。然而，塞缪尔的又

　一次冒险成功，真是天意保佑他吗？也不尽然，如果塞缪尔不是锁定和化解风险，果断地改变策略，又千方百计、多方面地做工作，在军方打开销路，这次危机是很难度过的。

　3、第三层次：预见与控制风险

　就风险而言，事先能够预防，远比风险发生后再去解决它，更节省成本、降低风险。所以，

　为自己构筑一道“防火墙”或者是让自己穿上一件“避弹衣”

　，就是应对风险的上上之策。

　2001 年 9 月 11 日，美国世贸中心双子大厦遭受了谁也无法预料的恐怖打击。在忽如其来

　的灾难与毁灭发生前，约有

　350 家企业在世贸大厦中工作。事故发生一年后，有

　200 家企业由

　于重要信息系统的破坏，关键数据的丢失而永远的关闭、消失了。而与此形成鲜明对比的是在

　世贸大厦租有 25 层的金融界巨头摩根斯坦利公司，

　在事发几个小时后，该公司宣布：

　全球营业

　部可以在第二天照常工作。这都是因为该公司建立的数据备份和远程容灾系统，不仅像一般公

　司那样在内部进行数据备份，而且在数英里外的新泽西州也保留着公司数据的完整备份。远程

　容灾系统在灾难发生时很好地完成交托的任务，通过异地备份，使得摩根斯坦利公司即使在世

　贸的总部遭遇毁灭第二天也能照常工作，因为其赖以生存的数据得以保存下来，没有随他们

　20

　多层的办公场所那般化为灰烬。

　4、第四层次：风险驾驭

　1973 年 4 月，中国粮油食品进出口总公司布置香港华润公司所属五丰行，尽快购买年内到

　货的原糖

　47 万吨，外贸部限定了最高价和最低价。

　经过了解国际市场，华润判断当时国际市场

　砂糖求过于供，货源紧张，价格趋涨。谈判价太低，难以成交，于是派人回

　北京

　汇报。时任

　对外贸易部长的李强指示：

　“一定要设法买进。

　”他原则上同意华润采取灵活措施。

　五丰行认为，如果我们立即大量购糖，必将刺激价格上涨，可能出了高价不一定能按时买

　到现货，为了完成购糖任务，五丰行采取委托香港商人出面，先在伦敦和纽约砂糖交易所购买

　期货 26 万吨，平均每吨

　82 英镑左右。然后立即向巴西、澳洲、伦敦、泰国、多米尼加、阿根

　廷买现货

　41 万多吨，平均价格

　89 英镑左右，从

　5 月 20 日开始，市场传说中国购入大量砂糖，

　纽约、伦敦砂糖市场大幅度涨价，然后，澳洲、巴西先后证实我向其购糖，市价又进一步上涨，

　至 5 月 22 日涨至每吨

　105 英镑。我因购买砂糖现货任务已完成，

　从 5 月 22 日起至 6 月 5 日将期货售出。除中间商应得费用利润

　60 万英镑外，我五丰行还

　多赚 240 万英镑。

　企业是各利益主体的集合体，其规模效应的增大和优势的互补给带来了比单个企业更多的机遇。企业在风险评估和各类控制活动时，除了分析的风险，更应关注风险背后的机遇。可以说，风险管理得越好，将风险转化为机遇的能力也就越强。

　5、第五层次：超越

　战略管理

　进入风险管理层次

　最高境界是经营风险，从事风险产品和服务，交易对手遭受损失，自身从风险牟利，在这一层次，企业把应对风险的能力提升成为了一个的核心能力，是竞争优势的来源。踏着风险前

　行，做风险的弄潮儿，在与风险博弈中发展，这种境界很少会由企业能真正做到。

　2008 年 10 月，深南电 A（ 000037）披露一笔暗藏

　7 月之久的违规期权合约，若原油价格继

　续下跌， 深南电存在巨大的风险。

　深南电与高盛对赌的标的石油数量是20

　万桶， 从今年 3 月到

　12 月之间，纽约商业交易所原油价格高于

　62 美元，深南电每月最高可获得

　30 万美元的收益，

　如果石油价格低于 62

　美元，则深南电需要向高盛旗下公司支付（

　62 美元－浮动价格）／桶×

　40 万桶，也就是每下跌

　1 美元，深南电要向高盛支付

　40 万美元。按照深南电与高盛子公司杰

　润签订的协议，如果明年油价跌至

　60 美元 / 桶，深南电每月亏

　180 万美元。跌至 50 美元 / 桶或

　以下每月亏 580 万美元。从理论上看深南电最高收益为

　300 万美元，最高亏损为 2.48 亿美元（油

　价为 0 时）。

　如此收益与损失极不对称的对赌协议深南电为何会签呢？如今看起来是一件不可理喻的事，但只要看看当时的国际石油价格就知道其中的原因。

　2008 年 3 月，石油期货价格牛气冲天，

　达到 100 美元附近， 并呈现一路上冲的走势，

　高盛预测石油价格要到

　150 美元，并可能超过

　200

　30

　62

　说梦，至少是概率很小。一桩无风险稳赚不赔的买卖，深南电当然会毫不犹豫地签署这样一份

　对赌协议。

　那么，高盛明知道与深南电的对赌协议一签订就要每月向深南电白送

　30 万美元， 为何还要

　设计这样一份愚蠢的对赌协议呢？

　一位曾经在国际投行从事衍生品设计的人士告诉记者，高盛完全可以为石油生产商设计一

　个 20 万桶标的额反方向的石油期权进行对冲，不仅能够赚取中间费用，还可以获得差价收益。

　对冲操作可以是这样的，当石油价格在

　62 美元之上时，石油生产商每月给高盛

　40 万美元（ 2

　美元 / 桶× 20 万桶），石油跌破 62 美元之后，每下跌

　1 美元，高盛给石油生产商

　20 万美元的套

　期保值收益，完全可以覆盖高盛与深南电对赌协议的财务风险

　。通过期权对冲，高盛稳赚手

　续费，另外还赚得对冲者之间每月

　10 万美元的差价收益和深南电一份免费

　20 万桶标的额的看

　跌期权收益。

　也就是说， 高盛可以找到一个石油生产商来支付深南电每月

　30 万美元的对赌损失， 自己不

　仅可以获得每月

　10 万美元的期权差价收益，当石油价格跌破62

　美元之后，每下跌 1 美元，高

　盛还可以获得

　20 万美元的期权收益，因为深南电是按照

　40 万桶的标的额来赔付的，这就是杠

　杆给高盛带来的好处。高盛在这场赌局中完全可以稳赚不赔！

　随机读管理故事： 《林肯独断》

　美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林

　肯仍固执己见，他说：虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。

　表面上看，林

　肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反

　射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，

　坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是

　对的，那还有什么犹豫的呢？

　在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定

　会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者

　犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕

　他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。

　重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握， 就应坚决地贯彻下去。

　决断，是不能由多数人来作出的。

　多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。