房地产全面预算管理学习心得

百锐的郭老师讲房地产的全面预算管理，听课的大多数是各房企财务专业的人员，大多听的云里雾里的，不知道老师在讲什么。我是做运营的，所以对老师讲的内容和示例心领神会、深以为然。

第一部分：课程记录

1)全面预算管理是企业生存所必须要做的事情，重心是管理，是全公司的事情。尤其是制造业，是所有行业的先驱，他们对于存销比、库存的控制，就是对预算的控制。针对房地产企业，全面预算关注和体现的的，是论证企业战略目标实现的可能性、可行性和提示风险。所以老师也多次强调：明确的企业战略是推行全面预算的前提。全面预算不是目的，而是实现企业战略的手段。在精细化管理的今天，全面预算是企业发展避免“暗礁”的关键。

2)对企业战略的通俗理解，就是企业现在的现金和对未来预期更多的现金。基于现金和更多的现金这类经济活动的预算，就是房地产的全面预算。一般来说，衡量项目是否赚钱的指标不能仅仅是利润率，还要考量内部收益率、股东净资产收益率等等，最最重要的，是控制好现金流，绝对保证现金流的安全。

3)全面预算的核心是投资预算和筹资预算。投资预算解决将来要做什么——现在能做什么——预算的内容（irr不低于15%，roe不低于8%）——详细预算和实施控制；
筹资预算解决钱从哪里来，指标是资金成本低（低于12%），期限匹配，防断裂。

4)从业务链的角度看全面预算，展现了对企业发展非常重要的四个维度：未来规划（战略视野）、理性决策（资源配置）、运营效率（执行控制）、结果评价（绩效管理）。

5)实行全面预算管理，不是被动适应管理，而是通过全面预算主动改进工作，把更多的资源投放到增值作业中，提升必要非增值作业的实施效果，全面消除非必要非增值作业。通过全面预算管理，企业更加要注意有息债务率与同业水平的比较，确定自己的安全边际，才能更有价值、更安全。

6)在确定公司战略和预算的时候，必须坚持超越去年的业绩，因为不进则退。前进的脚步要以同业水平为参照，而不能局限于自身水平。所以房企要想跟上行业发展的脚步，必须有大量高水平职业经理人的加入。

7)在集团公司向子公司下达目标值时，可以从3个方面考虑：1、息税前利润+自由现金流；
2、沉淀资产确认与剥离；
3、资产计价时点和价值问题。

8)通过全面预算管理，企业可以有效摆脱对经济周期的依赖，对于房地产企业尤其重要。

9)筹资预算：筹资渠道可以是内源筹资、债务筹资和股权筹资，筹资策划时优先考虑债务筹资，最不利情况才考虑股权筹资。全行业平均筹资成本目前综合水平是6.25%左右，要通过高周转来解决筹资成本高的问题。（参考案例碧桂园）

10)筹资预算时：资金成本要低于irr，差值越大越好；
资金期限和投资回收期要“匹配”（过长过短都不好）；
最佳资金结构是50%自有资金+50%借贷资金；
筹资顺序和筹资时机要根据企业和项目特点灵活机动。

11)筹资预算的目的是要增加无息负债的来源渠道，提高无息负债率。房地产行业的参考指标是60%以上。

12)全面预算的编制和调整，一般公司采用3年规划、年度编制、年度或半年都调整；
大型公司采用滚动编制，季度更新。

13)所有信息采集都可以通过信息化系统来实现，不必耗费人工。

14)确定全面预算指标时，要解决预算松弛的问题：1、慎重确定下级参与的程度和方式；
2、上级参与，注意信息不对称的问题；
3、完善评价标准，缓解执行压力。最后一条的意思还是说全面预算不是目的，而是手段，如果僵化对全面预算的考核，会带来鼓励说谎的结果。所以考核的目的，不是考核决算与预算的一致性，而是考核全面预算的规范性、全面性、及时性和周密性。

15)全面预算的组织机构：要遵循不相容职务分离原则。1、批准和编制要分开；
2、执行和审批要分开；
3、执行和监管要分开；
4、执行和记录要分开。所以建议全面预算由全面预算管理委员会编制，董事会批准，城市公司执行，调整要按照权限审批，监事会、审计和财务部门监管，运营部门记录。

16)执行全面预算的重点在于规则：先规则后行动，规则面前人人平等，一切行为皆受控；
规则越复杂和详细，控制就越简单和迅速。

17)创建规则的示例：国家有《立法法》，企业要有《制度管理办法》。

18)预算分析报告的内容（最好的报告格式是体检报告）：1、上期改进建议执行情况追踪。2、关键指标完成情况。3、影响指标完成情况的内外部因素分析。4、分析差异的改进建议、预警及对应策略。5、根据变动情况预测其趋势及规律。

19)企业实行全面预算的方法：先削足适履，再改履适足。

第二部分：现状思考

我从做招采，到做成本，再到做运营，期间经历了几乎所有房地产公司的职能（拓展、前期、销售、设计、合约、工程、客服、物业、运营）。当然明白实施全面预算管理对于企业的重要性，但是通过运营管理让我也能清楚的认识到中小企业实施全面预算管理的现实情况。

1)公司目标不明确，中小企业老板对企业目标有隐藏的需要。

2)公司各职能，尤其是财务，老板有神秘化的需要。

3)公司各职能的本位主义倾向，会严重影响整体合力，导致内耗。

4)全面预算的方向是打破企业的组织边界和管理边界，而现实中企业的组织边界和管理边界往往不断加强。

5)预算执行分析或者后评估体系，变成找理由或是歌功颂德的平台。

6)企业的管理架构没有遵循不相容职务分离原则，往往高管团队既是战略制定者，又是战术执行者，还是战果评价者。企业发展过多依赖老板拍脑袋赌运气，管理沦为空谈。

第三部分：实际案列和分析建议

1)某集团公司年底汇总项目次年有效存货为10亿元，于是次年的企业销售目标即确定为10亿元。

分析：不能把收集的信息当成目标，目标必须参照同业水平设定，设定的目标与收集的信息可以没有关系，目标是企业将来要做什么。所以管理学上有一个经典的过程是：设定目标、找到方法、分析现状、采取行动。现实中很容易将找到方法和分析现状搞乱次序，带来管理成果的差别。

建议：我们的目标是1000亿（恒大是万亿了），展开行动吧。

2)某集团公司各城市总同时任职全面预算委员会，于是每年企业目标也完成，城市公司的目标都是确定可以完成，但是企业规模停滞不前。

分析：不相容职务必须分离，不能又当裁判员又当运动员。

建议：各司其职，加强职业经理人团队，让企业去实现真正的目标。

3)某集团公司实施全面预算管理，财务部是牵头部门，财务部出具的全面预算分析报告着眼于各公司的招待费、管理费。

分析：全面预算管理的着眼点要全面，多维度评价。从经济指标、管理指标各个方面分析预算的规范性、全面性、及时性和周密性。目的是提升企业管理，把更多的资源放到创造价值更大的地方。

建议：全面预算的分析和评估应由多专业参与，如由单个部门实施，必须在该部门内配置相应的专业人员。比如郭老师就建议实施全面预算管理的企业内，财务部门应配备造价师、工程师、设计师力量，提升预算管理的实施效果。

4)某集团公司年底汇总项目次年有效存货为10亿元，于是次年的企业目标设定为销售额10亿元，同时老板提出要再拓展一个项目。

分析：拓展一个项目说法太笼统，从管理学角度不符合目标的smart法则，不能作为企业目标。但现实中这种情况出现的非常多，即中小企业的最高决策层并不一定是精通专业管理理论的，他们往往是经验管理，那么职业经理人的工作就是要帮助老板更加明确目标并且实现目标。

建议：比如财务部可以通过财务维度的分析，向老板汇报现金流的预期情况和筹资的可能性，提出项目拓展的合理限额和拿地周期，并且与拓展部门、销售部门预计的政策变化、价格趋势，共同向老板提出拓展一个项目的目标和计划书，改进高层对于目标的具体性、可衡量、可实现、可验证、有时限这5个方面的认识。

5)某公司设定的次年销售目标是10亿元（住宅8亿，商业2亿），次年住宅实现9亿目标，商业年中老板口头要求调整为自持（不销售），未调整销售目标。年底绩效评价时仍按照完成90%计入考核，导致团队绩效扣减。

分析：全面预算是一个有规则的行动，规则面前人人平等。首先目标的调整无论是什么原因，应按从下到上的流程按权限审批确认。其次全面预算不是死板的衡量决算与预算的值，而是要看团队在执行全面预算管理中的整体表现。

建议：全面预算的管理部门意识到规范流程的重要性，加强都流程规范性的管理，对高层管理人员的行为做相应规范。绩效评价时要结合价值导向仔细分析绩效完成情况，提出考核目标修订和重新评价的建议。