关于智能家居竞争对手分析【三篇】

家居：汉语词语家居：2008年华中科技大学出版社出版的图书， 以下是为大家整理的关于智能家居竞争对手分析3篇 , 供大家参考选择。

智能家居竞争对手分析3篇

第1篇: 智能家居竞争对手分析

四、竞争对手分析，分析竞争对手的优势和劣势

对于杜康酒业来说，它的竞争对手主要有：

宋河皇封——宋河粮液，河南宋河酒厂

宝丰祖传——宝丰酒，河南宝丰酒业有限公司

张弓射雕——张弓酒，河南省张弓酒厂

根据最新白酒调查排名这几家酒的排名分别是：

30、伊川杜康——杜康酒，河南伊川县杜康酒厂

50、宝丰祖传——宝丰酒，河南宝丰酒业有限公司

71、宋河皇封——宋河粮液，河南宋河酒厂

73、张弓射雕——张弓酒，河南省张弓酒厂

在企业规模方面

杜康酒业：

是现代化国家大型一档酿酒企业，中国著名品牌，全国白酒行业前30位，占地156万平方米，固定资产4.9亿，年产能力8万吨

宝丰酒业。是国家大型二挡企业，“中国名酒”，拥有员工3000多名，占地28.5万平方米。

宋河酒业：

是我国大型酿酒骨干企业，占地80万平方米，职工2000多人，整体规模在全国同行业中雄居前三位，中国十七大名酒之一，2004年荣获“中国驰名商标。

张弓酒：

该企业占地面积为31万平方米，年生产曲酒能力5万余吨，拥有亚洲最大马鞍型酿酒车间，现在为国家大型一档企业、国家二级计量单位、河南省一级先进企业，被河南省委省政府评为河南省优秀民营企业员工3000多人，并拥有一支高素质的科研队伍和一大批高层次管理人才。

各竞争对手所具有的优势和劣势

杜康所具有的优势是：

1、品牌知名度高：几乎所有的中国人都知道杜康这个牌子，容易被国人接受。

2、文化是杜康品牌的独特优势。

3、产品创新性高，像杜康酒曲搭载神舟飞船遨游太空

劣势：

1、没有形成一个清晰的定位。目前，杜康的100多个产品使消费者难以选择。品牌建设远未达到应有的高度，传递给消费者的核心价值也不明确。所以要重新定位杜康的地位。

2、杜康品牌之间的品牌争夺战产生内耗，

3、领导人的目光局限性，缺乏大局观和整体观念。

4、产品单一化，只生产白酒，缺少多元化发展优势。

宝丰酒具有的优势：

1、从市场营销角度，实现让渡价值最大化，提高消费者满意度，培养忠诚顾客。

2、品牌宣传比较到位，深入消费者的内心。

3、两次易主注入新的资金，改善提高了管理水平。

劣势：

1、宝丰曾经两次易主，造成市场营销策略严重错误，痛失很多的市场。

2、两次易主使得人事调动频繁，产权不清晰，历史遗留问题诸多。

3、产品宣传上过于空洞，无法更好的 被消费者认知。

宋河酒业

优势：

1、是一个多核心品牌的白酒企业，企业多元化发展，减少风险。

2、发展战略的适时改变符合市场发展需要，并且制定了明确的定位和系列品牌文化酒。

3、产品创新和体制改革快于其他竞争对手。

劣势：

1、其“中国性格”的品牌定位没有从根本上与产品相结合。

2、企业规模多元化不利于资金的有效快速配置。

3、高端酒占有市场份额少。

4、找不到自我劣势，公司管理层的集体迷茫。

张弓酒：

优势：

1、地理位置非常优越。这里盛产丰富的酿酒原料小麦、高粱有质地纯净的地下水，酿酒资源得天独厚。

2、技术比较领先，科研班底雄厚。

3、首开我国低度酒的先河，有张弓美酒，低度鼻祖的美称。

劣势：

1、成本高于其他竞争者，在价格上没有优势。

2、得不到市场认可。

3、经营商的素质低下影响了张弓酒的品牌信誉。

4、品牌塑造不够。

豫酒的整体优势：

1、文化久远。

2、品牌知名度较高。

3、质量优良。

劣势：

1、观念没有转变过来。

2、经营商的集体素质低下。

3、只重视品牌。忽略了销量。

五、分析杜康酒业的优势以及劣势

参与同学名单：梁旗涛 王凯 巨超

杜康酒业的优势：第一，是企业品牌和企业文化的独特性，杜康酒是中国历史名酒，因酿酒鼻祖夏人杜康始造而得名。品牌的历史文化积淀是第一核心竞争力，也是无法复制的核心竞争力，而这正是杜康集团得天独厚的优势。省酒业协会专家郑庆亭曾表示，在中国，杜康品牌是任何白酒都不能比的，杜康品牌历史文化悠久,源远流长,在全国乃至全世界具有较强的影响力,尤其在当地市场的影响力是其他的任何白酒品牌所不能具有的。现在杜康酒业已经形成了自己的品牌优势，甚至形成了该行业品牌壁垒。第二，是地域优势和企业技术，白酒是很传统的产业，需要气候、土壤、水源以及众多的地域优势，并且传统白酒的产地是无法模仿的，杜康酒选择河洛大地天然泉水、优质高粱、小麦为主料，成为北方白酒的典型代表，选用质地纯净、清洌甘甜的优质天然泉水，采用传统工艺和现代科技手段相结合的方法，精酿而成。具有“清冽透明、柔润芳香、醇正甘美、回味悠长”的独特风味，再加上它独特的生产地造就了它不败的竞争优势。以稳定的内在质量赢得了市场和忠实的消费群体，高档酒的质量，低档酒的价位，与市场实现了全国立体式的接轨，且使消费者常喝常放心。第三，规模优势，有年产白酒8万吨的生产能力，在全国白酒行业位居前20位。第四，价格优势，高质低价是杜康酒的显著特点，和茅台、五粮液等高质高价名酒相比，更符合广大普通消费者的需求。第五，地理优势，在地理位置上，河~南地处中~国~内地腹地，纵横东西南北，交通便利，市场辐射力强；河~南白酒企业在发展外省市场上具有得天独厚的地理优势。 第六，政治因素， 对于杜康的复兴，洛阳市政府也在扮演积极的角色。据该市政府透露，为了打击多种形式的假冒杜康酒类的违法活动，下步将成立由公安、工商、技术监督等部门参加的专项工作组，以保护企业的健康发展。总之政府是全力支持杜康发展的。

劣势：第一，品牌重组的冲击，早年伊川杜康与汝阳杜康的品牌之争严重影响了杜康的发展，自己内部之争削弱了自己的实力，把大量的财力用到了这方面，严重限制了该公司在本企业的技术革新和规模上的扩建，致使杜康的品牌建设远未达到应有的高度，传递给消费者的核心价值也不明确。汝阳杜康重组本是洛阳人民乃至河南酒业的一件大事。可是，重组后的汝阳杜康只是更了名，并且硬性推广过去的传统品牌，而没有从产品着手，整合产品线，上市新产品。第二，在市场竞争方面，杜康酒业在省外的宣传上做的还远不足，始终未形成自己的核心竞争优势。并且关于生产白酒的档次没有主打方向，这和别的酒相比很弱，例如仰韶、宋河、张弓等。第三，品牌方面，在河南，“张弓、宝丰、林河、宋河、杜康”成为中原的“五朵金花”，杜康一枝独秀的年代已经一去不返。杜康集团面临的问题是品牌瓶颈如何突破，瓶颈的突破重要的是寻找品牌的竞争力，包括产品文化、香型特色、消费者忠诚等。

六、对河南杜康酒业股份有限公司做价值链分析

参与同学名单：靳红珍 王进波 宋倩

杜康酒业股份有限公司的价值链结构如下：

价值链活动有两类：基本活动和支持性活动

基本活动可分为：

一）后勤

杜康酿酒有限公司举行2009年度春季消防演练。进行了消防实战演练、消防栓对接、灭火器灭火等项目。

举行“迎国庆，颂党恩，向祖国六十华诞献礼”活动。

二）经营

白水杜康国际化的主要思路是引进国外战略投资者，进入国际市场，这将有利于提升白水杜康品牌的国际知名度，现在已经有四家国外投资商准备跟他们合作，在国际市场上推广白水杜康品牌。当然，他们也非常注意保护"白水杜康"这个民族品牌，国外资本进入后不管是在国内还是国外注册都要在白水杜康前面加上"中国"两个字。

汝阳杜康酿酒有限公司揭牌、新装生产线启动。

协作共赢：经销商走进杜康、经销商在车间现场、经销商参观杜康仙庄、洛阳日报社、洛阳电视台等新闻媒参观采访、

三）市场营销

参加名酒展销：展示出了不同的新品种有:金杜康(醇和) :金杜康(喜福) 、 元首杜康、国色天香、:金杜康（柔和）、金杜康(润和) 杜康-华宝、杜康-华礼、酒源 52°、中源 52°、福康 52°、喜康 52°，为了六十年国庆展出了国庆六十年纪念酒。

宣传杜康文化，加强顾客对杜康的认知度。

做广告宣传，吸引顾客。

杜康采取有奖活动，购买杜康就有可能中奖。

四）服务

在网上有行政不办公电话和营销电话，可以让顾客随时反应情况，也可以方便顾客订货。网上有打假电话，可以让顾客随时举报。有客户留言，可以随时解决顾客的问题。有五重防伪，有专业人员讲解如何辨别真伪。

支持性活动有四种，它们是：

一）公司的采购

公司购买用于企业价值链各种投入都有严格的程序和标准并且有自己的一套采购制度。

采购管理制度
1、公司采购职能由物流部门具体承办，工程设计部门、生产部门根据生产计划及时安排采购计划（书面形式），财务部门负责过程控制与监督。产品销售运输也由物流部门负责；
2、物流部负责生产物资、固定资产（机器设备及其他生产设备）的采购以及物资采购运输；
3、财务部门负责办公用品及固定资产（房屋建筑物、非生产用电子设备、运输设备）的采购；
4、采购程序：
1） 一般每月25日，各部门将下月计划所需的物资采购申请（模具材料采购随模具生产计划及时制订）汇总审批后报归口的采购职能部门。采购申请必须由采购申请人、部门经理签字确认，金额较大的必须报总经理审批。
2） 采购申请一式二联（一联存根、一联财务联）。申请人申请采购时将财务联交归口的采购职能部门（物流部）。采购请款时将财务联附于原始发票后。
3 ）对用于模具制造的专用材料，申请部门申请采购时，需附有模具名称、模具编号、材料规格、要求、数量等详细说明。物流部门按采购申请单上所列项目询价（供应厂商及供应价格，不少于三家）、定价、签订合同、下单采购。

4 ）采购物资送到后，质量部及采购申请部门验收物资的数量、质量、规格等。验收合格后办理相应的验收入库手续。

二）技术开发

白水杜康酒业聘请了国家级酿酒专家，结合杜康珍藏秘方，采用流淌千年的杜康富锶矿泉水等原料酿制，以库存五六十年代的优质基酒为基础，研制开发出30年、20年、15年、10年、5年等不同窖贮时间、不同规格、不同档次的杜康陈年老酒，酒质入口绵、落口甜、芳香甘爽，诸味纯正，回味悠长，独具风格。企业的酿造生产能力以每年产量30%的速度递增，而"杜康"白酒也以包装设计新颖别致，古朴典雅，回归自然等特点深受广大消费者青睐。自产品投放市场以来，曾先后荣获"轻工部优质产品奖"、"陕西地方名酒"、"陕西名牌"、"中国著名品牌"、"中华老字号"等100多项大奖和荣誉称号，并列入陕西省指定接待用酒，亚洲经济联合会（49国）峰会惟一指定接待礼品用酒。为了使杜康酒酒体丰满，馥香优雅、持久，更适合消费者健康饮用，白水杜康酒业大胆进行神舟三号、四号、五号、六号飞船成功搭载试验，通过酒曲在太空中完成微生物等香物质的变异，精心培育，优选分离。2005年10月17日凌晨4时33分，神舟六号载人飞船经过五天激动人心的太空遨游成功返回，此次神舟六号搭载了白水杜康酒业集团有限责任公司的杜康酒曲再次进行科学实验，为该公司在国内国际的酿酒技术科研领域内向更高目标迈进奠定了坚实的基础。

三）人力资源管理

杜康酒业股份有限公司采取合理的人力资源管理方法，其具体管理方法如下：

第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；

　　第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；

　　第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；

　　第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；

第五步，考核制度与奖惩制度相结合。

第六步，看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

第七步，现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！

四）基础设施

杜康酒汲取天赋甘美的杜康泉水，承袭古老酿酒遗方，采用现代化工艺，选用优质大麦、小麦做酒曲，以优质高粱为原料，采取土窖续渣发酵，老五甑混蒸混烧而得原酒，后经陶缸酒海陈贮，自然老熟后精心勾兑而成，独特科学的酿造工艺决定了独特的杜康风格。经过改制后的陕西白水杜康酒业有限责任公司对厂容厂貌、生产设施、质量控制系统等进行了全面改善，先后对勾兑高位罐、装成自动生产线、酒水处理设施、气相色谱设施、生产工艺等进行了大投入。为提高产品质量的稳定性，废除过去勾兑设施，增添100吨不锈钢高位罐8个5吨不锈钢高位罐4个，实现了一次勾兑多批生产，使产品质量始终处于稳定状态；增添白酒装成自动生产线两条，从洗瓶、罐瓶到装盒封箱，实现了装成自动化，并配置数字喷码机，起到了很好的防伪作用，使生产效率得到进一步提高，而且减轻了员工的劳动强度；购置酒水处理设施一套，为杜绝酒中异物起到了重要的作用，而且通过设备处理，杜康矿泉水变为纯净水，更有利于洗瓶冲瓶；为稳定产品质量，严格细致分析酒中微量成分，增添先进分析仪一台，为准确勾兑产品提供了科学依据。

七、分析杜康酒业采取的战略、原因及有何优缺点

参与同学名单：吴宽 赵超越 吕海源

河南杜康酒业股份有限公司采取公司战略是发展型战略。发展型战略又分为集中型战略、一体化战略和多元化战略。杜康酒业采取了这三种战略中的一体化战略和多元化战略。

杜康酒业采取的一体化战略主要表现在：由于历史的原因，在相当长一段时期内，杜康品牌处于分裂状态，严重损害杜康的形象和市场竞争能力，使用这一品牌的两家企业未能抓住国内白酒业发展的黄金期。两家杜康围绕“杜康牌”商标的20年“两伊战争”，同室操戈、兄弟相残，同时严重损害了两家企业的经济利益、形象和市场竞争能力。两企分治、市场维权难以有效进行，严重影响市场形象和企业效益。在这种情况下，汝、伊两家杜康实行了合并，实行资源共享、共谋发展的横向一体化战略。振兴杜康产业、弘扬杜康文化，秉承真诚合作、共谋发展的理念。整合后，杜康酒业着手统一品牌，统一市场，统一管理。两家企业实施经营管理、市场和品牌“三统一”，这成为上市融资和统一国内外杜康概念的基本条件。

多元化战略

为了杜康酒业日益壮大，它采取了多行业、多元化、跨区域的经营模式。如今，河南杜康投资集团已经发展成为集白酒生产与销售、房地产开发与经营、建筑业、物业管理及酒店经营于一体的大型集团公司，是洛阳市的骨干民营企业。集团下属五个公司：河南杜康酒业股份有限公司、洛阳高新申泰置业有限公司、洛阳申安建筑安装工程有限公司、洛阳高新申嘉物业有限公司及杜康大酒店。

　同时，全面实施科技兴企战略。集团每年拿出不少于总销售收入4％的专项基金，用于科研和技术开发，完善企业内部科研所及实验中心，并不断加强与郑州大学、河南科技大学、无锡轻工学院、北京大学、中国白酒研究机构等大专院校和科研院所的对口合作，每年在省级以上报刊发表专业论文不少于20篇，每年立项的科研项目不少于3项，每年获得国家专利不少于10项，每年受到晋级和市级以上表彰的科技人员不少于20名。

　　　在销售战略上，改制以后，杜康酒业董事长刘更申将伊川杜康产品定位中高端市场，不断提升杜康品牌的市场地位。改制近四年来，他一手抓质量和文化，一手抓产品的市场地位，连续开发和培育出了如酒祖杜康、国花杜康、杜康酒头等中高端品牌和主导产品，带动整个产品链条的市场价格大幅度提升。2007年的平均价格与改制前的2003年相比，提高了120％，初步改变了过去杜康品牌中低档定位的形象，为杜康酒进入高端及超高端市场，创造了经验，奠定了基础。

在产业规划上，刘更申有着十分清晰而科学的思路和理念，他将杜康集团规划为杜康酒业和房地产两大板块，以杜康酒业为核心，以房地产业为辅助，实现资源共享、产业联动，促使两大板块共同提升，两项事业共同发展。他还将新时期杜康板块的发展战略规划为三大战略：一是两大工程，即质量文化双十工程；二是杜康品牌整合；三是上市。三者相互联系，相辅相成，有机统一。质量是基础，文化是灵魂，整合是前提，上市是方向。

杜康酒业实施发展型战略的优点：

1、资源整合将扩大杜康酒业的竞争力；

2、整合后的杜康酒业致力于扩大市场占有率，同时更是获得的政府的政策支持。若新杜康公司上市，所募集资金的投资项目全部放在伊川和汝阳两个生产基地；

3、集中精力重塑“杜康”品牌形象；

4、消除了品牌争夺产生的消耗，合理配置了资源，在企业经营不善的情况下最大限度的减少了损失，资产得到最优的组合。

杜康酒业实施发展型战略的缺点：

1、致力于扩大市场占有率，容易忽视产品的质量管理等细节的问题；

2、整合后的杜康将迎来飞速发展的时刻，会导致管理的落后，面临企业内部机构的相互协调跟不上企业发展的步伐；

3、杜康的文化整合可能只是表面的融合，企业内部人员的不同认识导致企业内部的纷争，出现内部危机和混乱。

八、结合杜康酒业，分析这家企业主导产品的竞争战略，以及分析这种竞争战略的优缺点

参与同学名单：梁旗涛 王凯 巨超

杜康酒的种类繁多，其主要品种有"杜康酒"、"杜康"、"杜康醉八仙"、"杜康大曲"、"杜康香"、"杜康玉浆"等。基于品牌传播上的突破，在产品品质定位上，品牌诉求要注重产品品质，因为对于很多中小酒业而言，如果品牌个性和文化不足够支撑创新，最好的选择就在于品质诉求，这样可以减少品牌传播成本。

基于这样的原因，在激烈的市场竞争中，杜康在其主导产品方面采取了差异化战略，来塑造品牌个性， 基于品牌寻找差异化，能结合社会流行文化更有利于推波助澜，成就品牌个性。伴随个性时代的到来，平庸就意味没有成长的土壤。

差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。杜康集体就是利用了这一点1. 本产品的包装形象差异化，与同类竞品区隔，很快提升产品的知名度和品牌力；2. 淡化产品的特点，将其蕴含在包装设计的喻意之内，以独特的品牌文化和相对低的产品价位吸引更多的消费群体，增加销售机会；3. 根据目标市场的选择，快速地组织网络点，配合强势的广告宣传，迅速打开市场，建立一定的市场地位；4. 品牌维护主要在于强化“杜康”的品牌文化，让"朋友酒"成为"杜康酒"的代名称；5. 在不同时期推出别出心裁的促销活动，如中秋节附赠象征团圆和团聚的促销品给消费者，借促销品来传达品牌的文化，以区别于其他竞争对手。还有一点就是传播推进；前期支持产品上市，面对二批招商。在产品铺市时，诉求对象主要为消费者，加强他们对产品的感受与认知，并吸引其进行首次尝试继而重复消费。后期通过媒体宣传广告语和消费者的口碑传播，侧重品牌的塑造。以品牌的强大影响力来促进产品的销售。可采取多媒体、多信息、中频率、集中与分散相结合的轰炸形式进行宣传。节日期间则针对目标消费群体进行重点宣传，如五一、中秋、国庆、元旦、春节。宣传形式以终端生动化为主，配合一定篇幅的软性炒作，演绎中国十大文化名酒独有的品牌文化。正是由于杜康集体利用成本差异化战略，得以脱颖而出，领先发展。

不仅如此，杜康在以差异化战略为主的基础上，还采取了成本领先战略。它的宗旨就是，低成本传播，做到极致就是好。

最重要的是企业的经营理念是以合作共赢、灵活多样的机制运作市场的，为了让代理商专注于杜康事业，公司真正给予了代理商产品的高利润和投资的低风险，将代理商的经营独立性、灵活性发挥到极致以求更大的发展。从而使得杜康集体以低于竞争者成本而使得其快速的发展。 刘更申说，作为“杜康”商标的合法拥有者，河南杜康酒业有限公司将不惜成本打胜商标维权之战，依法驱逐各种形式的侵权行为、冒牌产品。他认为，只有实现杜康品牌的优化整合，才能有更快地发展。

价格优势，高质低价是杜康酒的显著特点，和茅台、五粮液等高质高价名酒相比，更符合广大普通消费者的需求；杜康酒业处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获利。在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零部件价格上涨的承受能力，能够在较大边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的影响；同时由于，低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。但是对于杜康企业来说，采取成本领先战略又需要较大的投资，将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化，忽视顾客对产品差异的兴趣。

九、运用SWOT方法对某家企业进行战略分析与选择

参与同学名单：靳红珍 王进波 宋倩

一、外部环境分析

（一）企业外部机会（O）

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲，可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

●政府支持发扬杜康文化

（二）企业外部威胁（T）

●出现将进入市场的强大的新竞争对手，张弓、鹿邑大曲、宋河、仰韶等都会对杜康的发展带来影响。
●替代品抢占公司销售额，啤酒、红酒的出现逐渐占领市场，对白酒行业的发展起到致命性的作用。
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征，社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少，现在国家实行禁酒令，“喝酒不开车，开车不喝酒”的口号打起之后，白酒的市场需求急剧下降。
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

二、内部环境分析

（一）企业内部优势（S）

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能杜康实施了“十大质量工程”，它们分别是：1、酿造车间技改工程；2、制曲车间技改工程；3、灌装线技改工程；4、杜康酒风格完善工程；5、杜康包装形象提升工程；6、酒体设计中心技改工程；7、质量检测中心技改工程；8、科研中心技改工程；9、厂区环境改造工程；10、建立博士后流动站
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。

（二）企业内部劣势（Ｗ）

●缺乏具有竞争意义的技能技术

白酒行业的技术水平都保持在同等水平，杜康酒业没有能够超出竞争对手的技能技术。
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

杜康酒业虽然有形资产具有一定的优势，但是与茅台、五粮液等名牌白酒还有较大的差距；无形资产没有自己的特色，仅仅有“何以解忧，唯有杜康”的名句为杜康打开市场，但离开河南等周边几个省，杜康并没有自己的特有声誉。
●关键领域里的竞争能力正在丧失

（1）独特或稀有资源所带来的竞争优势的丧失

（2）企业基于专有技术和核心技术的竞争优势的丧失

（3）依靠人力资源所获得的竞争优势逐步丧失。

三、战略选择

（一）优势——机会（SO）战略

杜康向新产品新业务转移，为更大客户群服务

并购竞争对手

扩大市场份额

发展高精端酒

（二）优势——威胁（ST）战略

杜康不断开发新市场，采取多元化战略，开发啤酒、红酒等产品，开发度数低、具有保健作用的饮酒，同时采取降价策略，打开市场

（三）机会——劣势(WO)战略

扩建技术团队，研发具有竞争意义的技能技术

利用政府的特有资源做出具有杜康文化特色的特色产品

争取提前上市，提高融资、增强竞争力

树立企业形象，发扬杜康文化

（四）劣势——威胁（WT）战略

加强对杜康企业人员素质的培养，树立企业形象，增强与供应商讨价还价的能力

与供应商和经销商建立良好的合作关系，诚信，增强客户忠诚度

增加售后服务，回收剩余产品，增强企业无形资

与其他白酒生产商合作，进行技术和经验的交流

第2篇: 智能家居竞争对手分析

营销进攻策略

商场如战场,表面上,你好我好,暗里地你争我夺,不进则退，被动防守往往常常挨打，主动出击又没有十分的把握，采取什么方式、在何时、何地进攻竞争对手呢?上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。

    策略一：知己知彼、百战不殆

    要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。

    一、要对竞争对手控制的市场进行细分。

    对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。

    一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。

    二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。

    三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。

    二、血尔进攻红桃K成功案例简述。

    血尔成功进攻红桃K控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃K，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。

    一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃K面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不与红桃K正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分市场的优势地位的目的。

    二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃K的广告宣传的是“红桃K补血快！”。血尔却倡导的是“补血功效更持久”。

上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子PI与强身因子EAA相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃K是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的定位区别于红桃K。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃K的软处。

    三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃K以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要媒体，更多的是，从高空媒体到报纸，抢尽了城市女性的“眼球”。在武汉市，电视上两个版本的广告轮番播出，甚至连街头上也随处可见其广告牌。血尔还在产品的盒子上印上将利润的10%捐献给中国红十字会“预防贫血基金会”，这一招这为血尔赚了不少印象分。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃K却被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道处的货架上。

    四是利诱经销商抢占渠道资源。红桃K留给经销商的利润空间不大。血尔则以厚利对经销商以利诱，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，诱导经销商不遗余力地进行大力销售血尔。

    五是选择红桃K城市市场的软肋进攻。血尔通过分析红桃K的市场战略意图后，首先将战场从红桃K控制的广州、深圳、福州、厦门等经济发达的大中城市。战线没有拉得过长，毕竟红桃K是市场主导者，自知不是红桃K的对手，如果一上市就遭到它的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，进驻红桃K的市场“盲点”。血尔的城市攻略无疑是成功的，其销量直线上升，开局得胜！

    三、血尔进攻红桃K成功案例得到的启示。

    要通过市场细分来从竞争对手控制市场里发现新的市场空隙，在市场竞争同质化的时代，采取差异化营销，别出新意便显得更为重要了。

    由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。这一策略贵在“别裁”二字，血尔另辟蹊径，进行创意营销，将消费群定位在比较有消费能力的白领女性群，并在广告、渠道等方面与红桃K实施了差别化的错位营销。所以在进攻竞争对手控制时很快就成了赢家，这一攻击策略的确值得众多自身好好借鉴。为了更为有效地在竞争对手控制市场打击竞争对手，就要善于从竞争对手控制里发现空白市场，确立自己的目标市场，自身可以对竞争对手控制的目标消费者进行分类，通过对产品功能分类，对消费人群分类、对消费习惯进行分类，对服务需求进行分类，并从这些不同的分类中就发现可以在竞争对手控制市场里发现竞争对手的弱点并用集中火力进攻重点攻击，并从中找到机会和市场。

    策略二：避实就虚、攻击软肋

    在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击，不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋，要避实以就虚，在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是。

一、在进攻竞争对手时要进行自身的优劣势分析。

    在进攻竞争对手时一定要进行自身的SWOT分析，SWOT分析代表分析自身的优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对自身内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要地着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。

    一是优势与劣势分析：所谓竞争优势是指一个自身超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现自身的进攻目标。但值得注意的是：在进攻竞争对手时自身竞争优势并不完全体现在较高的赢利率上，因为可能还有其它的竞争因素与原因。自身必须清楚并清醒地认识自己究竟在哪一个方面比竞争对手更具有优势，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将自身与竞争对手做详细的对比。如产品、渠道、品牌、人力、财力等资源是否具有竞争性。衡量自身是否具有竞争优势，只能站在现有客户或者说潜在用户角度上进行分析与思考。

    自身的某种竞争优势是相对的，如果竞争对手进行强有力的反击策略，就会削弱自身的竞争优势。主要的要考虑三个关键因素：第一、建立这种优势要多长时间？第二、能够获得的优势有多大？第三、竞争对手做出有力反击需要多长时间？如果自身分析清楚了这一个因素，就会明确自己在竞争对手控制建立和维持竞争优势中的地位了。

    二是机会与威胁分析：竞争对手控制市场所处的环境不是孤立与静止的，更为开放和动荡，这种变化几乎为自身产生于深刻的影响。正因为如此，自身进行环境分析成为进攻时必须做好的功课。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致自身的地位受削弱。环境机会就是对自身行为富有吸引力的市场，在这一市场上中，自身将拥有竞争优势。

    1、舒蕾进攻宝洁的成功案例简述。

    舒蕾进攻竞争对手宝洁时，从渠道与终端中寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得辉煌战果。

    舒蕾进攻伊始便围绕终端建设自己的核心竞争力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制了竞争对手。

    首先，丝宝集团为了对竞争对手控制的市场的终端实施有效控制，改变了过去的以经销商为主的渠道模式，在设立分公司和办事处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。而在促销的花样上，舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式。舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了上百个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和ＰＯＰ海报尽量占据各卖场的显眼位置；组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。

进攻竞争对手控制要抢占最佳时间、最佳地点是自身制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传等都是有杀伤力的武器，最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手陷入传播与促销的被动局面。

    2、从舒蕾进攻宝洁案例得到的启示。

    向竞争对手控制发起进攻的难度和困难是可想而知的，尤其对于弱势品牌进攻强势品牌控制，无异于鸡蛋碰石头，在进攻竞争对手控制的原则中，首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把人力、物力、财力用在刀刃上。以弱攻强，以少胜多。

    自身要从产品、消费者、终端等不同的角度进行分析，才能找到竞争对手的最致命的死穴，再出奇制胜。

    舒蕾采取的是“以弱击强、以小博大”的切割营销方法，对竞争对手控制市场进行切割，强力从自身的市场终端领地中划出一块属于自身的地盘，将对手逼向一侧，让出一条通道来。

    自身在竞争对手控制进攻时，往往选择渠道和终端下手比较容易得手，对准竞争对手控制市场的各类消费者的需求和防线从不同的角度进行强烈的攻击，从而最终飞起临门一脚，将球送进对方的球门，进攻对手终端的方法与技巧很多，本文强调以下三点。

    一是采取从农村包围城市策略：“农村包围城市”的策略就是从竞争对手控制的农村、郊区下手，慢慢向竞争对手控制的心脏地带靠近。“倒着做渠道”，自身面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥，而是其竞争对手与经销商结成的利益同盟，他们千方百计地排斥自身的产品，以便保持既得利益。进攻者不能像守卫者那样“决战于中心城市”，而应该是先做从农村的终端做起，先从三级市场做起，等到有一定的实力的时候，便可逐步向竞争对手的中心城市的市场进攻。“倒着做渠道”的最大特点是直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商进行瓦解，他们不是既得利益的获得者，他们比较容易认同自身的新品牌，经销热情很高，而且“市场准入”条件很低，可以省去庞大的进攻成本。

    二是采取“带货销售”策略：“带货销售”一般是指渠道成员以走量的畅销产品，来带动其他赚钱的非畅销产品销售的行为。为了带动赚钱产品的销售，通常采取的手段是把畅销产品的价格放低，以此作为诱饵，带动赚钱产品的销售，从而实现自身的整体利润最大化的目的。

    三是采取集中资源策略：自身在竞争对手控制市场的终端宣传推广策略上可门槛低花费小，收益快的推广宣传方式。只有终端宣传而没有广告投入这种单一的终端宣传投资方式当然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花钱少、效果好的终端宣传的文章做足、做好。逐步积累力量，等力量壮大后再投入做一些路牌、灯箱、车身等广告。这一策略，便是集中自己的优势兵力的策略，而要推行这一策略，就必须要求自身集中资源，始终将终端宣传推广放在优先的地位。应该选择能使自己形成竞争优势的卖场重点投入，不要平均分配资源。要坚持“宁少勿滥”的原则。

第3篇: 智能家居竞争对手分析

2.4 竞争分析

列出在本公司目标市场当中的1-3个主要竞争者；分析竞争者的优势和劣势；

1： 携程网

中国领先的在线旅行服务公司，创立于1999年，总部设在中国上海。携程旅行网向超过五千余万注册会员提供包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、高铁代购以及旅游资讯在内的全方位旅行服务。目前，携程旅行网拥有国内外五千余家会员酒店可供预订，是中国领先的酒店预订服务中心，每月酒店预订量达到五十余万间夜。在机票预订方面，携程旅行网是中国领先的机票预订服务平台，覆盖国内外所有航线，并在四十五个大中城市提供免费送机票服务，每月出票量四十余万张。

优势：

优势一，规模效益。携程网与国内外超过5000建立了长期稳定的合作关系。提供了覆盖国际国内绝大多数航线的机票预订网络。规模化的运营不仅可以为会员提供更多优质的旅行选择，还保障了服务的标准化，进而确保服务质量，并降低运营成本。

优势二，品牌优势。目前，携程在综合性旅行服务公司行业属于领头羊地位。在各大商旅城市中的品牌知名度、美誉度在行业中也居领先地位。 在携程的发展中，一直屡获殊荣，充分体现了它的品牌优势。

优势三，企业文化。秉持“以客户为中心”的原则，通过团队间紧密无缝的合作，以一丝不苟的敬业精神、真实诚信的合作理念，创造"多赢"伙伴式合作体系，从而共同创造最大价值。

优势四，先进的管理体系。携程将服务过程分割成多个环节，以细化的指标控制不同环节，并建立起一套测评体系。同时， 携程在国内旅游业种率先采用了制造业的质量管理方法——六西格玛体系。目前，携程各项服务指标均已接近国际领先水平，服务质量和客户满意度也随之大幅提升。

优势五，技术。携程建立了一整套现代化服务系统，包括：客户管理系统、房量管理系统、呼叫排队系统、订单处理系统、E-Booking机票预订系统、服务质量监控系统等。依靠这些先进的服务和管理系统，携程为会员提供更加便捷和高效的服务。

优势五，提供了丰富的预订和支付方式。携程网不仅提供了网络预定系统，还成功建立了中国旅行界第一大的"Callcenter"呼叫中心，中心具有90个席位，预订服务员107名。携程的呼叫中心采用最先进的第三代呼叫核心技术CTI（计算机电话综合运用），大大提高了工作 效率，日接电话最高可达45000只，是国内旅行界技术最先进、规模最大的呼叫中心。支付方式方面，携程网可以接收不同的信用卡、借记卡、支付宝等多种的支付方式。

优势六，服务2.0。携程网一直倡导的服务企业从1.0模式上升到2.0模式。所谓的服务2.0有三个性，包括交互性、工具性、体验性。从交互性来说，携程网首创了全球的酒店的点评功能，实现了酒店会员以及网上三方的有效互动。工具性方面，现在中国电信也转型，不光可以查号码，还可以订酒店、机票。最后还有一个体验性。携程网在全国各大机场设有度假体验中心，候机的乘客可以 在度假体验中心中享受网上的体验，察看资讯，预定机票。

劣势：

劣势一， 携程网在服务的市场细分上仍存在不少问题：携程目前定位的目标人群主要是经常上网的白领阶层，范围太狭小。

劣势二，服务成本较高。携程希望能像制造业那样把服务流程分割为若干环节，从服务态度、回复速度等诸多因素着手，全面提高服务水平。但是，携程要建立这样的服务，必须加大很多人力物力的投入。

劣势三，携程机票价格不具优势：目前垂直搜索网站加强了和国航、南航、上航和川航的合作，而携程是靠抽取佣金生存的，航空公司和搜索引擎的合作以及航空公司自己网站的直销直接导致携程的佣金收入减少。

劣势四、网银只能用建行的，很不方便，不利于发展

劣势五、在服务预定方面，携程网提供人性化服务和优惠活动较少。

劣势六、宣传力度不够。

劣势七、盈利模式较为单一，核心业务竞争力不强