石家庄诺亚人力资源是国企吗【六篇】

国有企业，是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。国有企业，由国家对其资本拥有所有权或者控制权，政， 以下是为大家整理的关于石家庄诺亚人力资源是国企吗6篇 , 供大家参考选择。

石家庄诺亚人力资源是国企吗6篇

第一篇: 石家庄诺亚人力资源是国企吗

冲破国企人力资源管理瓶颈
作者：崔 莹
来源：《人力资源管理》2010年第06期

        改革开放以来，国有企业发生了翻天覆地的变革，其生产经营运作模式逐步与市场经济相融合。

        然而国有企业作为我国市场经济中的一个较为特殊的群体，由于其自身历史沿革和特性，决定了其在人力资源管理的发展中存在着一定的瓶颈，尤其是和国内外一些先进企业的人力资源管理模式相对比，还存在着很大的差距，下面笔者就此做一些简单的探讨。

        

        国内外企业人力资源管理特点和优势

        

        (一)国内新兴企业的人力资源管理优势

        新兴企业主要是指改革开放以来大量涌现的各类私营企业、外国独资企业以及中外合资企业等。这类企业对我国经济的发展起到了不可估量的作用，尤其是在东部经济相对发达地区，这类企业相对集中，发展速度较快，在人力资源的管理方面也有着自身的特殊优势：

        1　人力资源管理观念较为新颖。新兴企业管理观念相对较新，在接受外来事物和自身创新能力上都具备一定的优势，所以在人力资源管理的发展上也具备一定的观念优势，与国外先进人力资源管理经验接轨更快。同时，由于这类企业相对国有企业来说，与观念先进的国内外金融、服务、管理咨询等中介机构接触相对较为密切，所以其受到的观念启发也更为广泛。

        2　人力资源管理模式更为先进。新兴企业人力资源管理模式相对国有企业来说存在一定优势。这类企业人力资源资本投入较高；人力资源配置相对合理；激励机制比较灵活；绩效考核、监督机制更为先进；选拔、补充人才机制更加合理。

        (二)美国企业人力资源管理优势

        美国人力资源管理经过不断的实践检验，这套模式已经在世界范围内广泛应用与发展，其自身优势在管理实践中突显：

        1　美国企业人力资源管理的资源供给模式。第一，美国人力资源管理的劳动力供给优势。美国企业人力资源市场流动性较大，市场机制在劳动力配置中发挥基础作用。由于外部劳动力供给充裕，成本低廉，所以员工的流动性相对较高，人才竞争机制相对完善。人力资源使用上，一般不局限于人才资历，员工进入企业后，资源有的放矢的机会较大，晋升机制也较为灵活与完善，做到公平、公正、绩效合一。第二，美国人力资源管理的专业化和制度化。美国企业分工精细，专业化程度高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段使工作内容简化，易胜任，即使出现人员临时缺失，也能很快补给，而且简化的工作内容易形成明确的制度，摆脱经验型管理的限制。

第二篇: 石家庄诺亚人力资源是国企吗

如何创建人力资源品牌、人力资源品牌的创建、什么是人力资源品牌

一、 人力资源管理是可以用差异化的手段建立的

    什么是品牌？一般人理解品牌是能够赋予产品或服务区别于竞争对手的特殊的属性。大家很容易理解产品、企业形象、企业文化、甚至企业家的品牌，但对建立人力资源品牌这一概念感到诧异。实际上，这个概念是指企业在人力资源管理上形成自己的特色优势。很多企业的人力资源的管理是有独特性的。HR经理们在选人、用人、留人、育人方面的理解并不完全相同，从而在人力资源建设方面的策略、人力资源制度的建立和对外的人力资源宣传存在差异化。而把这种差异转化为优势是需要用品牌建设的意识来做人力资源管理的。
    一些企业人力资源的管理相对的落后，甚至成为制约企业发展的瓶颈。一类是技术拥有者自主创业的企业。这类企业一直以技术为核心打开市场，当市场份额加大时，注意的焦点如还只是放在产品的更新换代上，很容易忽视市场维护人员和服务人员的素质提高。结果自然是产品技术好但销售不能跟上。第二类是一些企业的原业务领袖自主创业。新企业的业绩若是这位业务领袖的老客户带来的，企业的领导人会把很大精力放在维系客户关系方面，而对产品更新的研发方面重视不够，技术人才的缺失也使得企业没有后劲。当人力资源管理专家解决这一问题时，不是简单地做招聘工作，通常先调查企业的竞争对手的人力资源的设计和管理，然后以不同于做法来吸引相对优秀人才。

二、差异化的手段必须靠市场营销来实现

在企业里进行人力资源管理工作要想得到上级与同级的理解与支持，人力资源主管必须把自己的想法与方案当成商品卖给他们，因此，市场营销是建立品牌的手段。比如说，对待教育培训应该有市场营销的观念。当安排企业的一线员工或管理者来参加课程培训时，可能会遇到这样的回答，工作忙，没有时间。员工的时间成本是需要价值来交换的。所以教育培训的产品有标价。企业是买主，在某方面呈低谷的时候买下，通过教育培训改变低谷状况，企业才相信这些东西有价值，然后，教育训练出现了好的效果，即相当于企业在这方面的投资在高谷时得到了回报。这好象是股票中的“买低卖高”的行为。
    很多人认为教育培训是一项福利。员工接受培训不需要花钱，可以选择参与和不参与，这种想法是错误的。如果是这样，教育培训投入的成本就很难收回来。而企业做教育培训是需要有回报的。人力资源经理应该用量化的指标评估一下，做一次教育培训给企业带来多大投资的回报率。
    一年前，广东南海一著名的建材厂废品率一直居高不下。企业人力资源顾问调查出主要原因是员工的行为个管理者的意识造成废品率比较高。员工不负责任、团队合作精神弱，认为节约物料是管理层的事情。而部门的主管对员工造成浪费的现象不以为然，也没有想办法来改进工艺，提升产品的合格率。一年浪费的物料、不合格产品、产品返修的费用、索赔费用加起来约900万人民币的损失。企业从国外的引入“团队意识与行为规范”三个月的课程决心改变这种状况。讲师培训的教材和教学的一些辅助设施花了大约30多万人民币，加上员工的时间成本、场地的费用和其他的杂费这次培训的实施成本实际上达100万人民币。这家企业的老板有很强的投资观念，人力资源经理也希望让老板看到这笔费用有所回报。培训完成后一年，人力资源部统计出近12个月产品的废品率控制在千分之二。比前次统计减少大约800多万的损失。这次项目的投入是有量化的回报支持的，回报和投入比是8.7：1。这家企业的人力资源体系也逐渐走向科学化、规范化。而企业有规范化的管理和操作行为自然也吸引了人才。
    三、 人力资源品牌的建立是一个系统工程

人力资源品牌是用系统思考来建立起来的。即把人力资源的各个环节选、育、用、留都要一个作业程序和行之有效的制度和操作方法。人力资源的体系健全才能吸引人才。但是不同的企业有不同的做法，企业在不同成长阶段、不同行业特征，所以采取的人力资源策略是不一样的。
    人力资源有九大模块，它包括组织与人力资源诊断、人力资源规划与盘点、岗位分析与岗位说明、人才招聘与甄选、、教育训练规划与执行、内部讲师培养与制度建立、员工薪资和福利、目标管理和绩效考核、生涯规划与发展体系等。企业建立人力资源品牌是用建立体系的方法不等于把所有模块都一下子从头到尾建立起来。例如IT行业，成长周期短的企业，基本上不需要把人力资源的所有模块都建立起来。可用利用的策略，把从本土企业和国际大企业某些成熟的人力资源经验运用到企业中来。而成长周期比较慢的传统的制造企业如果盲目地学习和搬运别人的经验改革内部的人力资源管理，可能适得其反。由于成长速度很慢，外部竞争不太激烈，可用防御策略，一步步搭建人力资源体系。
    四、建立品牌的关键是人力资源管理要与企业策略保持一致性
    企业人力资源策略与企业的战略要保持一致性。弄清楚企业的策略，在此基础上规划人力资源阶段性的策略，不同年度企业都会有年度规划，人力资源部门要参与，或者老板不要忘了把人力资源规划当做年度规划中的重要一项。
    例如，一家服装企业的人力资源部在制定新的一年人力资源计划时，由于没有考虑到企业正由批发转向品牌运作的这一特殊时期，整个计划中没有体现经营策略中对人员培训、新员工招聘渠道、产品季节性对设计人员要求等人力资源策略的变化，结果导致人力资源管理实施过程中与生产、研究开发及销售实际脱节的现象。人力资源的职能要改变，不仅是面对员工，更要面对消费者经销商、甚至政府部门。企业的战略发生变化，人力资源的手法和关注点都要变化，人力资源经理必须研究企业的市场策略、产品的策略，以及市场的变化。人力资源做品牌是为产品和部门服务出发的，应该主动去了解情况，制定相应的策略及时提供相应的服务。品牌化的人力资源管理会制定出特别的策略来。如另一家企业，人力资源经理在招聘旗舰店的人员时别出奇招，聘请年轻、漂亮的男服务生卖中老年女装衣服，令销量大增。品牌的操作手法让人力资源击败了竞争对手的产品和服务。

第三篇: 石家庄诺亚人力资源是国企吗

国企人力资源管理改革思路

05人力资源管理 胡峰

内容摘要 随着政府职能的转变和机构改革的深入，国企事事依靠政府的时代一去不返了，针对人力资源管理方面存在的这样或那样的问题，国企发出了需要专业化的人力资源管理的呼声，人力资源的开发管理作为企业发展的重要资源越来越受到企业的重视。本文在分析人力资源管理体制和系统管理问题的基础上，针对性地提出了建立弹性的人力资源管理模式和完善体系建设等方面的改革思路。

关键词 国企 人力资源管理 改革 思路

全球经济一体化进程的加快和知识经济时代的到来，人力资源已逐渐成为企业的核心资源。而国企在人力资源管理理念和方法方面却远远落后于外企甚至民企。随着全球经济一体化进程的加快，人力资源已经成为国企不得不修的一门主课 1. 国企人力资源管理工作存在的主要问题

和先进的人力资源管理相比，国企人力资源管理还存在着许多差距，相当一部分企业尚停留在功能性的人事管理层面，既缺乏科学完整的基础性人力资源管理体制，更谈不上人力资源的体系管理。整体而言，以下两个方面成为了国企人力资源管理的弊端。

1.1 缺乏完善的人力资源管理体制

尽管国内企业界一直喊着诸如“知识经济已汹涌而来”、“人力资源是第一资源”等口号，但国企人事部门的活动却往往限于工作调动，而非开发员工的智力资源。换句话说，国企中不是缺乏人才，而是缺少发现人才的眼睛，缺乏以人为本的管理理念。这种管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。比如，因人设岗，很多企业的许多岗位职能差别不大，却不断重复设置，以致个人的权责利界定模糊。有关国企人才“流失”、“跳槽”等报道不绝于耳，而许多国企老总则频频表示要加强企业文化，进行凝聚力建设，使得职工个人的价值取向与企业的经营理念、发展战略形成一致。却不能从根本上得到解决，但从根本上说，国企的人力资源管理体制必须进行大幅度的创新，才能使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能得到应有的发挥。最起码，人力资源管理者要善于交际、具备较高的语言表达能力和心理观察能力、能运用统计技巧阐述劳动及相关情况、法律法规方面的知识等等，这些都绝对不是靠老一套人事管理经验所能做到的。

1.2 人力资源管理缺少完善的系统建设

绝大多数的国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本的HR职能，但HR管理可不仅仅指这些职能。概括而言，它是一个配套的系统工程，需要各职能部分形成一个完整的循环链，缺少任何一部分都不能正常进行。并须建立以人为中心的协调机制。然而，国企中不是系统不完善，就是系统内的职能部分有缺陷。很多企业的系统能正常地运转，可具体涉及到某一环节时，就容易出现问题。例如，招聘工作进行得很圆满，但岗前培训设计不合理，致使合格员工在上岗后并不能明确自身的改进目标而造成工作表现不佳的后果，就属于系统内部的问题。有些虽然是系统内部某些职能完善，但整个系统不完整，也阻碍着整个企业的发展进程。这就像人体，其每一个器官都不是孤立的，彼此之间都存在着一定的联系，一个人要维持好自己的身体健康，不仅要重点保护自己的心脏、大脑、咽喉等部位，四肢的健康也很重要，否则就功能残缺，协调性差。而各类器官又必须经脉相连、血脉相连，不然营养和信息都无法传递，最多像个植物人。为了避免国企中“植物人”的出现，国企必须加强人力资源管理的系统建设，加强和协调好各职能部门之间的联系，使各职能部门间建立有机的联系和制约关系，形成一个良性的循环体系，逐渐摆脱国企当前的困境，朝着良性的方向发展。

2. 国企人力资源管理思路

2.1 建立弹性的人力资源管理模式

第一，人力资源规划的刚性特点，其实是国有企业人才管理的致命伤。按照企业正常发展规律，企业在扩张期内往往招聘全额的员工，而在不景气的时候裁员，期间，企业一般保持一定的优胜劣汰率，以激励员工，并保证人才规划的弹性。但国有企业由于计划经济时代承担了太多的社会功能，为了稳定，它吸纳了很多人员。存在着重复设岗的现象。随着国家经济体制的转轨，这些负担沉重的国企必须卸下包袱，轻装上阵，这除了需要国家构建社会保障体系以保障国企改革的顺利进行之外，国企自身也应该抓住契机，裁减人员，使得企业中的人力规划恢复一定的弹性。

第二，国有企业应该形成优胜劣汰的竞争机制，让职工通过竞争上岗，充分发挥员工主动性。这样才能保证绝大多数员工的积极性都处在一种提升状态。使企业用人机制方面保持一定的良性循环。

第三，人才的开发是一个长期的艰苦过程，仅仅依靠上述方法显然是不够的。企业看中人才的一个重要表现就是对人才的培训投入。通过培训，企业不仅提高了员工的素质，还使他们深刻感受到了企业对自己的重视和企业的发展，从而对企业产生归属感。全身心投入到工作中，起到两全其美的效果。

对职工的培训，应该是系统化的。调查表明，在重视系统化员工培训的企业中，员工的跳槽率较低，反之就相反。还有的企业在实践中，采取“宏观选择，微观培训”的人才战略来确保企业的发展。所谓宏观选择，就是坚持把“对事业的追求”放在选择人才的首位，从宏观角度强调人才的基本素质、基本条件，然后从微观角度注重具体行为、工作开发的培育，使人才发育成熟。对所有新员工先要进行拓展训练，目的是让新员工了解企业环境、增强团队精神和凝聚力，尽快适应企业的发展。对老员工则注重不断加强知识的更新，从而提高员工素质和管理素质，保证企业的竞争优势。

第四，在上述基础上，企业可以着手塑造活泼进取、不断创新的企业文化，企业文化通过凝聚作用，把职工个人的思想感情和使命和企业的兴衰紧密相连，产生对企业的强烈的归属感。与企业同呼吸，共命运。企业文化是企业建设的无形文化资源。因此国企应该营造一种奋发向上，积极进取，务实求真的良好的企业文化。使“员工和企业一同发展”。在国际上，企业文化大致有两种模式：美国模式和日本模式，前者强调专业化分工，个人对自己的工作负完全责任，后者强调协调与合作，是一组雇员对一组任务承担责任。我国的国有企业比较类似于日本模式，合作有余而创新不足，所以国有企业今后的改革应该注重运用各种方法激励职工的创新潜力，在这方面，国企有一个很大的组织资源未被充分利用，那就是工会。工会作为职工自己信任的组织，应该充分发挥它的协作作用，成为联系职工与企业领导人的桥梁，用一种民主的机制促进职工创新能力的发挥。

第五，提高人力资源管理者自身的素质，采取有效的人才管理方法，也应是国企重视的问题。如可以通过公开招聘的方式从内部或从外部引进管理人才，完善对管理者的考核选拔任用机制。同时采用全新的人才管理方法，吸纳有志之识加入国企，为国企注入新鲜的血液，+进而提升整个企业员工的工作热情。

值得注意的是，人力资源的管理方法有很多，国有企业应该根据自己企业的发展背景、发展状况、发展要求、发展规模、实事求是的来选择合适的管理方法。

2.2 完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容

如前面所述，HR管理是一个系统工程，不是一个只承担HR管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不能不再固定不变，而要随企业的规模，现状随时调整。因此，国企在进行人力资源管理工作中，要仔细认真，不可忽视每一个细小的环节，真正形成一个体系建设。

2.2.1 招聘工作要谨慎

第一，结合企业发展现状，预测企业未来的发展方向。核定企业共需多少个岗位、工作量有多大、需要多少人，明确每一个岗位长期或短期内所需要什么学历、技能和经验的人才，制定明确的岗位说明书，建立人事匹配的新局面。其次，依据企业发展目标和职位说明书的要求，制定短、中、长期的岗位人才供求动态，并发展与劳务市场、专业院校、人才交流中心的长期合作关系，努力开发全新的招聘渠道。第三，招聘工作中，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，招聘不同层次的人才选择不同的方法。招聘不同岗位的人，采用不同的招聘流程。同时也可以把现代人事测量手段多方位地运用到招聘工作中，对每一个人的能力、专业水平、特长、道德等情况进行专业的分析。使国企真正能招聘到适应本企业企业文化建设，工作岗位要求也适合企业发展需要的人才。

2.2.2 培训和开发是人力资源管理工作的重中之重

国企中除了部分岗位可以通过裁员来解决外，没有一种更好的方法彻底地使人才大换血，更多地只能依靠培训与开发来提高人员素质。完善的培训体系是一个企业自身不断成长，内部培训人才，建立人才储备的重要保障，同时也是员工职业生涯发展过程中，提升职业能力的重要渠道。完善的培训体系建设内容主要涉及：

2.2.2.1 分析国企内外的人才结构，明确当前与未来人才需求状况

培训只能建立在熟悉企业人才结构和人才需求的基础之上，否则，结果只能是劳民伤财，达不到预期的效果。有是甚至还起到相反的作用。

2.2.2.2 建立全方位、开放式、动态化的培训模式

全方位就是指培训的对象全方位，企业内的每个岗位职员都必须有均等的机会学习。不能偏离一方。如果一部分员工经常有机会参加培训，而另一部分人却连一次机会都没有，这样容易造成员工的嫉妒心理，降低工作效率。开放式培训主要是一种新式培训法，就是要进行自主学习、终身培训。在岗一天，必须坚持培训和学习。永远跟上国企的发展步伐，不落伍。动态化的培训就是指培训的内容要丰富具体，灵活多样。不能太死板，只采用授课的方式，应让受训者积极的参加到其中去，注重效率。

2.2.2.3 设计合理的培训管理方法

由于培训监控牵扯面广，影响因素多。因此要明确培训对象、方式、内容、组织机构、管理程序等要素，有一个明确的培训管理方法。培训管理方法不一定在企业培训时才开始计划，要做到“未雨绸缪”。应在培训前计划好，采用何种管理方法，如何管理。有了科学的培训管理方法，相信培训一定能收到很好的效果。

2.2.2.4 健全培训考核体系

在培训结束后评估培训究竟发挥了多大的效果，培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。这就需要进行评估。其中效果评估是培训评估的重点。它主要从四个层面上评估培训的成效：

反应：即受训者培训后的总体感受、态度及意见，是有所帮助还是觉得收益不大。

知识：即受训者从培训中获悉到多少原理、事实、技能，究竟学习和掌握了那些知识。

行为：即受训者从培训中所得是否能改变员工的工作行为，并同时提高工作技能。

效果：培训的目的就是改进受训者的工作行为，从而提高企业的经营业绩，究竟达到了一个什么样的效果。

还可以通过效率评估，与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基准比较，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

2.2.2.5 完善培训档案的建设

国企应当做到为每一位员工建立培训档案。事实上，培训档案和员工档案一样，是非常重要的信息依据。培训档案列出的员工岗位变动和培训的次数以及每次培训的有关信息，如培训内容、所获资格、费用报销、评估结果等，能反映企业的员工培训工作是否到位、每一个员工的岗位调换是否合适、企业为每一位员工的培训开支以及培训设计是否合理等信息，而且，它对于加强培训费用的管理以及理顺劳资关系，也很见效。 2.2.3 健全绩效考评制度，完善多重激励机制

目前国企中由于考评制度、激励措施不完善，造成效率跟不上来，员工的积极性和创造性没有最大限度发挥。因此国企应当完善考核评价制度，促进人力资源价值的正确定位。考核方面包括个人素质、能力、业绩、对企业的贡献等。正确的考评是促进合理竞争的重要手段。企业应当制定激励报酬计划，促进企业经营者和员工能够实心实意地为企业工作。激励机制应当包括：（1）薪酬激励 通过调整国企内部收入分配关系和实行特薪酬制度措施，将按老分配和按生产要素分配二者有机结合，达到吸引人才，稳定骨干的作用。提升员工积极性，同时辅以灵活的福利制度。最大限度地提供与员工需求想匹配的福利。有效的员工福利制度可以缓解员工压力，调节节奏。增强员工的凝聚力和稳定性，同时融洽人际关系，提高劳动生产率。以科技人员为例，他们都希望在专业上有所建树，对提升专业领域的成就，名誉及相应的地位比物质利益有更强烈的需求。（2）事业激励 创造机会和条件保证各类人才能够施展才华，给予他们自身发展相适应的岗位，充分发挥他们的潜力。满足他们的成就动机。（3）学习激励 有计划、针对性地对优秀人才进行脱产培训，选送到高等院校深造等。另外，企业对员工的尊重与理解，良好的沟通环境、团队协作氛围也可以有效培育员工对企业的忠诚和信任。从而激发员工为企业做出更多的贡献。

2.2.4 劳资关系要法制化、程序化

劳资关系的内容涉及到整个HR系统，包含面很广，又直接影响员工的切身利益，因此，法制建设是双方权益的最佳保障。

第一，合同管理是最具法律代表性的内容。国企必须与每一位员工都签定劳动合同，以法律的形式明确双方的权利和义务，而且不能随意改变执行标准。合同、职位变动、薪资、福利、离职等环节的流程设计要科学，尤其是员工离职，涉及到商业机密、企业财产、个人债务、工作交接、合同转移等问题，最好以可记录的形式设计“离职人员应办手续清单”，使每一个环节都有账可查。

第二，注重与辞职员工的沟通与对话。通常，员工辞职时要在申请书上说明离职原因，但可信度并不高。因此，当员工提出辞职申请后，所在部门主管应主动与员工接触，了解辞职的真实情况，并进行一定形式的挽留。并报请人力资源部经理与员工进行辞职面谈，让员工体验到企业对人才的重视。另外，建立辞职人员档案库，注重对辞职人员尤其是业务骨干的心理分析，为高管提供员工管理方面的信息。

第三，还可以借鉴外企对员工个人重大事务的人文化关怀方式，增强员工的归属感。外企对员工的婚、丧、嫁、娶、产、病、伤、退等个人大事的管理很细致，比如高管亲笔签名的生日贺卡、祝贺信和慰问信、集体召开的庆祝晚会、集体进行外出和退休员工在本企业内的历年业绩展示活动等，都可谓是企业人文化关怀的先进典范。国企在这些方面应适当地引用一些“洋荤”，培养员工对企业的高归属感，高成就感。

通过以上国企人力资源改革的逐步深入，再加上国企人才基础好，职工素质高，国家在政策方面的扶持，国企具有良好的雇主品牌等优势。相信国企一定会经受住全球化改革的风暴，虽然改革的道路是漫长而曲折的，但是国企如果能够保持积极的心态，不去过多的的强调客观环境的影响，不去过多地患得患失，同时充分发挥人力资源自身的专业潜能。相信国企一定能冲出问题重重的改革“深水区”，因为我们已经从很多优秀国企的成功实践中看到了曙光。

参考文献：

[1].安鸿章主编，现代企业人力资源管理.北京：中国劳动出版社，1994

[2].张德主编，人力资源开发与管理.北京：清华大学出版社，2001

[3].张顺主编，成功招聘.深圳：海天出版社，2002

[4].张志鸿主编，现代培训理论与实践，北京：中国人事出版社，1999

[5].武志鸿主编，绩效考评方法，广州：广东经济出版社，2002

[6].胡小勇主编，劳动合同与员工保障管理，广州：广东经济出版社，2002

第四篇: 石家庄诺亚人力资源是国企吗

石家庄市人力资源现状及分析

作者：方慈

作者机构：石家庄经济学院,河北,石家庄,050031

来源：中国职业技术教育

ISSN：1004-9290

年：2005

卷：000

期：021

页码：62-63

页数：2

中图分类：F2

正文语种：chi

关键词：石家庄市;人力资源;人均受教育年限;小康社会;教育资源

摘要：《中国百科大辞典》将人力资源定义为具有劳动能力的人口。河北省是全国人口大省，人口位次排序全国第六；石家庄市是河北省人口大市，人口位次排序全省第二。河北虽为人口大省。但却不是人力资源强省；同理，石家庄是人口大市。但也不是人力资源强市。

第五篇: 石家庄诺亚人力资源是国企吗

我国企业人力资源成本控制浅析

作者：刘芃杉

作者机构：山西大学管理学院,山西太原,030006;山西交通职业技术学院,山西太原,030031

来源：科技情报开发与经济

ISSN：1005-6033

年：2008

卷：018

期：011

页码：189-190

页数：2

中图分类：F240

正文语种：chi

关键词：人力资源;成本控制;企业管理

摘要：通过分析我国企业人力资源成本控制现状,提出了人力资源成本控制的有效措施,以达到提高企业竞争力的目的.

第六篇: 石家庄诺亚人力资源是国企吗

做好国有企业基层单位人力资源管理工作的一点体会
-—田海滨
本人在国有通信企业(网通公司基层单位从事人力资源管理工作(过去称为人事、劳资已有近17年的经历，在2005年单位进行的“减员增效”中成了内退人员，那一年本人刚好50周岁。闲暇之余，本人愿将这17年来所从事人力资源管理工作的一些体会、感想、方法、经验等较为系统地进行归纳和总结，以供在岗的通信企业（网通）同行们参考。由于时间仓促以及本人水平和能力有限，不当之处欢迎读者批评指正。
我想主要谈四个问题，一是人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位；二是当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区：三是如何做好企业基层单位的人力资源管理工作；四是从事人力资源管理工作的人员应具备的基本素质。主要参考书目：
《哈佛商学院·人力资源管理全书》（中国财政经济出版社）《企业人力资源管理人员》（中国劳动社会保障出版社）《现代通信企业人力资源开发与管理》（人民邮电出版社）《办公室主任全书》（延边人民出版社）
《中华人民共和国新编劳动和社会保障政策法规全书》（中国人事出版社）
《中国历史人物词典》（黑龙江人民出版社）
《现代管理科学基础》（中国展望出版社）
一、人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位
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人力资源理论是1954年美国著名管理大师彼得·杜拉克（又译彼得·德鲁克）在《管理实践》一书中提出来的。杜拉克认为，人是具有世界上其他任何资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源，它具有以下特征：（一）人力资源是“活”的资源；（二）人力资源是创造利润的主要源泉；（三）人力资源是一种战略性资源；（四）人力资源是可以无限开发的资源。我国的人力资源管理主要分为三个发展阶段：第一阶段（1995年以前）为认识过程；第二阶段（1995年～2000年）为发展过程；第三阶段（2000年以后）为走向成熟的过程。例如，2001年8月19日，中国人事管理研究中心向全国推广中兴通讯的人力资源管理模式。
（一）企业劳资、人事管理功能的转变
企业从过去的劳资、人事管理到如今统称为人力资源管理，这不仅仅只是个名称上的改变，而是正从传统的过多依赖行政力量的行政部门向职能部门转变，我们应清醒地理解到这其中的深刻内涵。人力资源，广义而言，可以指智力正常的人；狭义上讲，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，并最终实现组织目标。综上所述，我们可从以下两个方面来理解现代人力资源管理：1、对人力资源外在要素——量的管理。就是根据人力和物力极其变化，
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对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2、对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业预定目标。
随着社会的进步和我国经济体制改革的不断深入，企业传统的劳资、人事管理工作正在被现代人力资源管理所取代。二者的根本区别在于：传统的劳资、人事管理强调“以事为主”，而现代人力资源管理则坚持“以人为本”。具体体现在以下几个方面：
1、传统的劳资、人事管理以事为中心，主要工作就是人员调配、职务变动、职称评定、档案管理、工资调整、统计报表等具体的事务性工作。而现代人力资源管理除做好上述具体的事务性工作外则是以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使企业员工能积极主动创造性地开展工作。2、传统的劳资、人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过相关部门必要的培训后安排到某个岗位，员工完全是被动的在工作，任其自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作岗位，还要根据组织目标和个人状况，为员工做好职业生涯设计，并且不断开展培训，不断进行横向及纵向的岗位或职务上的调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。
3、传统的劳资、人事管理主要采取制度控制、规章管理和物质刺激等
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