• 工作总结
  • 工作计划
  • 心得体会
  • 述职报告
  • 思想汇报
  • 发言讲话稿
  • 演讲稿
  • 申请书
  • 读后感
  • 报告材料
  • 策划方案
  • 当前位置: 写作资料库 > 其他范文 > 正文

    五个重要管理技巧

    时间:2021-04-20 11:11:03 来源:写作资料库 本文已影响 写作资料库手机站

     五个重要的管理技能

     五个重要的管理技

     能

     一 :重点管理

      重点管理的技术,在方法上是要认清工作的【重要性】与【紧急性】,所谓【重要 性】是指工作中找出【关键性】的事,然后集中时间与精力来处理。而【紧急性】也就是需先处理的事,如不及时处理,会带来严重的后果。

     重点管理技术又称80/20原理 ,或叫柏拉图定律。目前很流行的ABC管理法即源自于此。其主要的原理就是从企业的社会现象(有别于宇宙的自然现象)的分析中发现,往往在日常工作中【重要的少数】只占20%,而【无关重要的多数】又占80%。而这【重要的少数】却又影响了80%的成效。但若把精力与时间致力于【80%的无关重要的多数】则只能影响20%的成效。

      把握重点与柏拉图法则

      1897年,意大利经济学家柏拉图曾对当时的财富分配不平均做了深入的研究,分析了该国财富与收入分配,发现了少数人具有大部分的财富,而贫穷者占了绝大部分的比率。此种由少数人控制大部分财富的现象称为柏拉图法则。到了1951年,H.F.Dickke首先将柏拉图法则用于物料管理的库存材料管理方面,以减少囤积材料所造成的资金积压,定名为【A.B.C分析法】。

     在库存材料中,原物料的种类相当繁多,有时达千种以上,但单价高低不同,有的是使用量非常多,但单价低,有的是使用量并不多,但单价高。在物料管理上,为了方便分析与管理,将库存料分为A.B.C三类,【A,B,C】分析法强调依据其价值的高低,而予以分配不同的努力,以合乎经济原则,这种想法为以后【重点管理】之理论基础。

     A类—少数重要项目,但占总金额很大,要管制的项目不多,但影响的资金及材料成本很大。此项工作可通过生产计划做用料分析,每项物料×单价所得值,依金额大小,找出重要的少数。

     此即可归纳为A类物料。由于金额高,针对此类物料要慎重控制,此时,应加强申购、进料、库存管理、领用及使用追踪的工作。

     B.C类—此类物料可依上述法则予以归类,此类产品所占成本较低,可多用安全存量方法来管理。

      ABC分析法,我们可以这样讲:

      【重要的少数】着重于控制资金。

     【不重要的多数】着重于控制不断料。

     ABC 分析法是把柏拉图法则应用于物料管理上的一种方法。这种方法是【重点管理】法的一种。柏拉图法则并不限于物料管理,在企业管理上是很实用且简单有效的一种方法。做法是,将日常的管理活动予以统计,整理,分类 ,以作重点分析,然后确实抓住重点,进行改善,作出对策并做有效的控制,以合乎经济原则。

     重点管理的方法可以和目标管理、授权管理、例外管理等几种方法结合起来应用,并互相呼应。

     企业内的员工

     少数绩效很好的员工—特别关注,并控制人员流失的对象。

     少数的新进人员,是造成产品不良率多数的原因—此少数人应加强工作教导,经常性控制。

     少数的员工经常请假,生事故,是造成管理困难最多的原因。

     产品品质

     少数产品生产较难,或不良率较高的,就是那少数品种

     、少数的不良因素,占了不良率中的大部分。

     【范例】重点管理法使用在客户管理

      某一企业把全年营业额做了统计分析,结果如下:

     总营业额:38000万元

     客户数:58家

     客户营业额如下表所示:

     序号

     客户

     金额

     占比率%

     累计%

     ABC分析客户级别

     1

     A

     12000万

     31.6%

     31.6%

     A 级

     2

     B

     8400万

     22.1%

     53.7%

     3

     C

     4200万

     11.1%

     64.8%

     4

     D

     3600万

     9.5%

     74.3%

     B级

     5

     E

     1500万

     3.9%

     78.2%

     6

     F

     1100万

     2.9%

     81.1%

     7

     G

     1000万

     2.6%

     83.7%

     8

     H

     800万

     2.1%

     85.8%

     9

     其他

     5400万

     14.2%

     100%

     C级

     合计

     58

     38000万

     下图用80/20法则A?F为重点管理客户,在日常管理上应采取加强措施。

     如:品质控制 交期控制 售后服务

      、

      二:目视管理技术

      目视管理为在管理上最为简单、又非常有效果的一种方法,而此种既简单又有效的方法,往往也是最容易被忽视。

     所谓目视管理,其定义就是‘一看便知’.

     管理的工作,千头万绪,除了要懂得运用重点管理技术抓关键性、紧急性的工作,且也懂得例外管理的运用。

     过滤一些没必要的事情,但也可得到工作上的控制,剩下的又懂得培养下属授权的条件,把可以由下属分摊的工作授出去,没有必要事必恭亲,如能再加上目视管理的技巧,把许多事情化繁为简,并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有关系的人几乎同样可以【一看便知】。

      举例如下:

     社会上常见的马路上的中央分界线

     马路中央都会用油漆划线,儾和马路的人就会知道依方向行驶,反过来说,假如交通管理单位在马路上不划线,交通是否很易紊乱。

     邮筒

     绿色的邮筒代表投递普通信件

     红色的邮筒代表投递快速信件

     银行柜台

     一进银行的门,很容易就可看出几号窗口,是办理何种业务,一看就知。

     书店

     大的书店,柜子上面均会标示散文类、小说类、财经类、管理类…一看便知,不用花时间去找。

     工厂内常见的通道线

     生产现场划上通道线,一看便知是供物品运送的通道,不可堆放物品。

     部门标示牌

     进入办公室,上面均挂有部门名称,一看就知道是哪个部门,接洽事情方便。

     产品标签

     白色代表良品

     黄色代表待整修品

     红色代表报废品

     一看就知道,不会混料,也易于处理

     生产线看板

     标示今天生产机种、数量,并记入实际进度状况。

     生产线每个成员一看就知道,易于激发参与感

     图表

     图表内可能表示产量的、效率的、品质的或其他的状况,一看就知道起伏状况,是否在控制中,易于管理。

     生产制单加上急

     表示急件生产,要优先处理

     目视管理的技巧运用范围相当广,主要的是在平常的管理工作中,如何应用最简便的标示来减少管理的依存度,又可提高工作效率,又不容易出错。

     在工厂内使用较多的方法,有如上述的看板、颜色、图表、标记等。

     三:问题分析技术

      每个企业均有它伤脑筋的事情,在管理上也是一样,管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。

     一个企业或一个部门,最怕的是把问题加以隐瞒,或习以为常,不把问题凸显出来,那是最危险的,因为问题未能提出,就没有解决的机会。

      (案例一)

     生产线上不良品多,产生的问题:

     增加大量的人力检查及返修(人工成本上升)

     不良品多,耽搁交期,

     不良品多,影响良品效率

     不良品多,物料成本 上升

     (案例二)

     生产线上堆积过多的半成品,显系货不能够畅其流,因为【生产现场绝不是仓库】

     解决问题要先具备问题的分析技术,找出主要问题原因之所在。

      垂直向:

      策略原因

     管理原因

     作业原因

      水平向:

     制度规范

     机器、材料

     人为、技术

     问题处理方法(决定方向后)

     抓住事实

     建立数据,做好统计分析

     研判问题产生

     解决方案

     必要有关人员会商

     解决方案利弊分析

     问题处置

     组织相关人员进行处置措施

     检讨结果

     对拟订的解决方案及进行的处置措施,应加以追踪考察。

      第二项解决方案开始,可导入管理循环PDCA来操作。

      日本有名的【丰田式生产管理】对于问题的追踪强调的是追根究底(Why?Why?。。。连续6个Why?). 问题的解决一定要从根源部着手,虽然耗时很长,但效果一劳永逸。

     解决问题是一个很耗时耗力的事,避开问题又极其简单,【避开问题的方法是找理由,找借口】。解决问题是找方法,除了上述方法之外,更重要的是如何借助他人的经验:

     请教他人(或专家)。

     书上或刊物有他人的经验。

     经常解决困难的问题,你会累积相当多的智慧与经验,管理一个部门或一个企业,伤脑筋的事愈来愈少,也就是你的能力愈来愈强,那是表示你有能力来承担更大的责任了。

     问题分析之手法

      常用的问题分析手法有:1.层别法2.柏拉图3.5W2H法 4.鱼骨图法。

     层别法

     层别法是所有手法中最基本的概念,也是使用资料的最基础,层别法就是多种多样的资料,因应目的的需要,分成不同的类别,加以统计,使之方便以后的分析。

     (例)某厂前月份人员的请假率偏高,达到4.2%,应用层别法的统计表如下:

     部门

     项目

     营

     业

     课

     财

     务

     课

     总

     务

     课

     技

     术

     课

     品

     管

     课

     物

     料

     课

     制

     一

     课

     制

     二

     课

     制

     三

     课

     合

     计

     总人数(人日)

     250

     150

     375

     200

     450

     150

     4500

     3250

     6500

     15825

     缺人数(人日)

     8

     0

     8

     0

     12

     4

     108

     200

     336

     676

     缺勤率

     3.2%

     0

     2.1%

     0

     2.6%

     2.6%

     2.4%

     6.1%

     5.2%

     4.2%

     占比率

     1.2%

     0

     1.2%

     0

     1.8%

     0.6%

     16.0%

     29.6%

     49.6%

     100%

     上面给我们得到的讯息是:

     总缺勤为4.2%

     可以得知每个部门的缺勤率状况

     各部门缺勤人数占有比率

     柏拉图法

     部门

     项目

     制

     三

     课

     制

     二

     课

     制

     一

     课

     品

     管

     课

     营

     业

     课

     总

     务

     课

     其

     它

     合

     计

     总人数

     缺人数

     336

     200

     108

     12

     8

     8

     4

     676

     缺勤率

     占比率

     49.6%

     29.6%

     16.0%

     1.8%

     1.2%

     1.2%

     0.6%

     100%

     顺序

     1

     2

     3

     4

     5

     6

     7

     将上表画成柱状图:

     总务课其它营业课品管课

     总务

     课

     其它

     营业

     课

     品管

     课

     一

     课

     二

     课

     三

     课

     由上图可看出,把制三课+制二课,其缺勤数即占总数的近80%,则此两个部门即为重点突破之部门。

     5W2H法

     抓住问题、解决问题,不只可让你跳出日常管理的旋涡中,更可让你的工作更具挑战性、更丰富化。抓住问题、解决问题的过程中,可累积更多的工作经验,为未来的路理出一条坦道。

     5W2H法:

      WHY为何?

     为何有必要?可省去吗?

     为何如此做?可简化吗?有其它方法替代吗?

     为何…?

     WHAT何事

     做些什么?

     要准备什么?

     什么事可能成为障碍?

     WHERE 何处

     在何处进行最好?

     配合的工作在何处最好?

     WHEN 何时

     何时开始?

     何时要完成?

     WHO 何人

     由谁去做?一个人或一个团队?

     由谁来配合?

     由谁来督导控制?

     HOW 如何

     如何做?

     如何做准备工作?

     HOW MUCH 成本为何

     需要的成本如何?

     鱼骨图法

     【鱼骨图】又称【要因分析图】,所谓【鱼骨图】就是将造成某项结果的众多原因,以系统的方式图解之,也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系,因其图形象鱼骨,故叫【鱼骨图】。

     某项结果的形成,必定有其原因,设法利用图解法找出这些原因来,并加以改善对策。首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士,所以鱼骨图又称【石川图】。

     鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段,特别是在问题的初期。此图在近代管理及工程上应用甚广,效果相当好,是一种既简单又实用的管理工具,作成访法如下:

     例如:某一产品被判定为不良(结果),其要因分析如下:

     根据附在上面的要因,再逐项分析,找出关键因素,然后采取对策,问题就可获得解决。

     鱼骨图编制程序

     先确定要探讨的特性(成果),再由左边画一条线,箭头对准特性代表造成特性之原因。

     找出大方向原因,大方向的原因通常是:人、机、料、法、环。

     找出大原因形成之中原因和小原因(较强的专业技术性)

     逐步过滤,圈出主要原因

     范例:

      三.解决问题,预防问题

     任何问题的产生均有其原因,这些原因里又有重要原因与非重要原因,抓住重要原因,对症下药,才能解决问题。

     鱼骨图法提供此一便捷的工具,尤其对于建立问题意识的初期,甚为有效。后续的对策往往需要配合一些较有经验的人来进行,更具效果。

     光懂得解决问题还不够,野草假如未能连根除掉,还是会继续长出来的,因之彻底的消除问题之原因,并将解决的方法予制度化,在日常中加以控制,才能预防问题再发生。

     发现问题加以解决,并采取措施防止问题再发生是管理人员最为重要的工作。

     四:激励管理

      拿破仑有句名言:“没有不好的军队,只有无能的将领”,他又说“只要有足够的勋章,我就可以征服世界”。这几句话可以道破:一个优秀的将领即是致胜的最主要关键,如能加上适度的激励措施,高昂的士气,那更是攻无不克的部队。

     多年来的实际工作中,更体会出来:一个企业,除了经营者的经营理念指引着企业的经营过程外,往往可能看到,同一部门,换不同的管理干部,产生的绩效却有很大的 差异,这中间除了严明的纪律、良好的教育训练外,最大的差异就是激励工作的做法了。

     笔者在日本企业服务多年,完整的管理制度,清爽的工作环境、周详的教育训练计划外,还设计了许多的激励措施值得我们学习。

     人们喜欢别人的赞赏,适度、及时、公开 的赞赏是很好的管理技巧之一。

     一个优秀的管理人员除了发现问题、解决问题、预防问题之外,更重要的,对他人的优点更懂得激发与应用。

     美国南北战争时,北军的格兰特将军领军作战,是南军的克星。格兰特将军有酗酒的习惯,有人向林肯总统告密,结果林肯还叫人去了解格兰特喜欢的是什么酒,并派人送酒去慰劳。

     这段故事不仅反应了林肯总统烣宏的领袖气度,更反应出他如何应用部属的优点,包容部属的缺点,因为他知道自己也不是十全十美的人,他也没办法要别人做到十全十美。

     激励因素

     企业内每个员工,他需要的满足因个人的条件而不一样,他需求满足的因素也不一样。普遍来讲,教育水准愈低或生活条件愈低的,他们较着重生理的、特质的需求,教育水准愈高或生活条件愈好,他们较着重心理的精神需求,人总是先求温饱,再求享受。

     生理方面

      好的待遇

     好的福利

     心理方面

      好的公司

     好的管理制度

     好的上司

     升迁与成长的将来性

     保障性

     好的工作环境

     有兴趣的工作

     教育训练

     成就感

     能帮助解决私人问题

      以上的这些激励因素,应因人、因地、因时的不同,设定劳资双方不同的【双赢】战略来加以有效的运用,就能得到良好的效果。

     有很多企业已颇具规模,但组织涣散、权责不明,又缺乏良好的管理制度,员工普遍缺乏【团结拼搏】的精神,造成的结果不只绩效不彰,员工的流动更是频频,大大的影响企业的正常成长。

      一个企业家,如何为企业造就人才,为员工规划前程才是高明的做法,一个管理人员,如何【提升部属的能力,调动部属的积极性】才是你最主要的工作。

     如何激发部属的积极性

     好的时候要加以称赞

     真有其价值时

     小的行为也不予忽视

     不失时机地作有效的称赞

     即使默默无闻而老老实实埋头苦干的人,也应时加以称赞。

     避免过度的监督

     赋予责任及权限后,不做过度的干预,于日常管理中适度的控制,尽可能以商量或期望的方式要求工作。

     要尊重部属的意见

     制造机会让部属提出工作意见

     真心听取意见

     建立工作感情

     适度地与部属接近

     关心及协助其个人生活

     以身作则

     让你的部属钦佩你,并以你为榜样

     培养其挑战性

     导入目标管理的技巧,使其向目标迈进

     经常加以训练及指导

     提升部属能力,使其工作更丰富化

      前面提过,一个拙劣的管理者喜欢用惩罚作为管理的工具,一个成功的领导者拿奖赏作为激励的手段,如何营造【充满活力】气氛,诸如品质竞赛,环境竞赛,改善提案制度等予导入。

     申斥部属 的正确方法

     要在冷静的时候

      稍为搁置一段时间后,但不要太长

     先了解自己是否不冲动

     在单独的情形下

     不要在有旁人的地方

     适可而止

     要举出事实

     要考虑申斥是否为最好的方法

     事宜

     申斥不要拐弯抹角

     不要用语言讽刺

     要明确提出问题的重点

     斥责中带激励

     要站在对方立场为其着想

     不是要一味的苛责

     让其有闻过必改的意愿。

     不要让其失去了勇气,失去了信心

     结论是应带有激励,带有期望。

     如何处置表现不良的部属

      竞争的社会里,企业与企业之间的竞争也愈来愈激烈。人是企业的主体,哪一个企业拥有【强兵强将】,他就能够立于不败之地,否则就会被淘汰。

     【人会帮你解决问题,也会帮你制造问题】

      每位员工对企业都会有正面的贡献,但往往也会有负面的破坏。

     如何组合一群优秀的员工。

     知人、选人、用人、育人、安人,想成为一个出色的管理人员,就得在这些方面下功夫。

      通常拙劣的管理者较注重部属的缺点。

     经验不足或心态偏差的管理者易于以【感觉】来衡量部属的表现,表现好坏应以贡献度来评核。

      下属表现不良大致有如下情况:

     你选错人,任你怎么教他,激励他,结果他还是他。

     缺乏训练及教导,前面介绍的教育训练及工作教导技术,做主管的是否在实行,否则就不能全怪他。

     具有能力却不积极。也许强制目标管理再加上适度的激励措施会见效。

     竞争的社会现象就是适者生存,劣者汰换,企业更是如此。

     企业既然重视人,就应在选人、育人、用人、安人方面建立依循的做法,使企业成员乐于贡献其心力。

     但对于不能称职的人员,必要时则也应采取处置。

     美国企业英雄李.艾科卡管理风格以果断著称,在必要的时候采取必要的做法,对人也不例外。

      五:参与管理

      这是一个竞争的时代,【适者生存,不适者汰换】,优胜劣汰,这是自然竞争法则。

      现代的经营管理,强调的是【经营整合】及【团队战力】。

     【经营整合】就是公司的经营理念、竞争策略、领导魅力及法制管理四方面协同进行、缺一不可。光有良好管理制度的公司。若无优秀的管理 人员,也难成气候。有了优秀的管理人员,若无竞争的策略来做指引,也可能事倍功半,竞争策略须要有管理哲学做最高指导原则,永续经营方可保障。

      【团队战力】要先得自于企业内的员工具有团队意识,让企业内的所有员工在【各就其位。各司所职】的其同目标下动起来。

      谁去挖矿,谁就有挖到矿的机会。

      企业内每一位员工,他的能力或潜力均未充分的予以开发,并贡献于工作上,是每位管理人员如何提高部门绩效的最重要考验。前面所提的几种管理技术加以融会贯通,并对每位员工尤其是基层作业员引导参与,你会发现你将是一个快乐的管理者。

     近代的管理学者对日本企业的管理模式,无不加以研究,其中最重要的结论是日本企业推动【参与管理】所获的成功。

     经由【参与管理】理念所设计出来的如脑力激荡法、品管圈5S活动…等,取得很辉煌的效果。

     【参与管理】主要在于如何开发基层员工的潜力,并进而引导其参与管理(自主管理),进而产生对企业的凝聚力。