有效沟通六个建议

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　通过学习本课程，你将能够:

　?学会如何进行有效沟通;

　?端止自l!的沟通心态;

　?掌握有效沟通技能；

　?进行良好的双向沟通。

　有效沟通的六大建议

　关于提高沟通效率和效果,提供给管理者的建议有六条：第一，拥有诚信宽容的沟通心 态；第二，培养有效倾听技能；第三，进行双向互应的交流沟通；第四，体态语言有效配合； 第五，采取因人而异的沟通方式；第六，实现上下左右前后互通。其中，第一条建议是解决 管理者的心态问题，第二至第六条建议是帮助管理者解决管理和生活里面的沟通技能问题。

　一、拥有诚信宽容的心态

　沟通过程中最大的问题就是观念问题。表现在管理者的心态上，想要做到有效沟通，就

　应当有一种诚信宽容的沟通心态。如图1所示。

　沟通的过程是一?个互动的过程，首先要解决的心态问题，一是诚信，一是宽容。

　1 ?诚信

　V诚信是相互信任的品质

　诚实是一种品质、诚恳是一种态度、信用是一种关系，最终都落实到信任。信任是沟通 过程屮垠重要的平台，离开了信任，任何沟通效能都很难实现。如果领导对下属不信任，就 会对下属的汇报产生质疑；如果下属不信任上司，也就不会汇报自C真实的想法，这种不信 任的状态持续下去，管理者的沟通效能、人际效能、关系效能和管理效能根本无法发挥，沟 通绩效更是无从谈起。

　*共同构建信任平台

　要解决诚信的问题，最关键的就是在沟通前建立一种信任平台。这个平台不是单凭一两 个人构建的，而是使整个部门或者公司全体人员拥有共同搭建信任平台的观念和意识。只有 在这个平台进行沟通的技能培养、运用，才会产生沟通效能和管理效能。

　2 ?宽容

　*宽容是一种心智模式

　宽容的释义主要体现在两个方面：承认和理解。每一个人在生活和成长过程中，都会形 成自己的心智模式(Mental Models),心智模式一旦形成,则很难改变。在沟通过程中,对 于原则性的问题，每个人都是进入心智模式來解决的，这种心智模式是不可替代的，否则就 会出现沟通问题。

　在实际沟通中，对于沟通中的原则问题，很多人会带着非帘强烈、主观的自我印象解决， 试图用自己的心智模式去代替对方的心智模式°这种做法非常不利于沟通，难以疏解问题。

　究其原因，对于沟通的本质不甚了解。取而代Z的做法是：有较好的宽容心，学会理解对方 的立场和处境，勇于承认对方止确的见解和自C的过失。

　V达成一致性，降低差异性

　沟通的本质就是：达成i致性，降低差异性。无论工作述是生活，沟通的日的就是要求 同存异，尽量减少差异性。但是差异的存在是客观的，每个人都有自L1的心智模式，山心智 模式导致的沟通差异是无法抹掉的。对于原则性的问题,沟通的前提就是要承认差异性，在 此基础上，找出双方的共同性，瑕大限度地发挥沟通的效能。

　在沟通过程中，人们常犯的错误就是以自我为中心，缺少宽容心态，对于沟通的差并性 往往采収抹掉或替代的方法。实际上，无论是生活还是工作，沟通是一种很好的形成一?致性 的方式。一-致性和差异性是此消彼长的，如果管理者很注重沟通，与沟通另一方的一致性就 会慢慢形成，从而降低差异性。

　【案例】

　结婚的一致性曲线

　生活里的很多问题都是沟通的过程。就婚恋而言，无论是媒妁之言，还是自由

　恋爱，在走入婚姻的殿堂前，都要经过一个相识、相恋、相知、相爱和结婚的过程。

　其实，这种轨迹就是一条曲线，到山顶就到了曲线的顶峰，而后就开始走下坡路。

　造成这种现象主要有两方而的原因：第一，男女双方刚开始相处吋，都会将￡l i2美好的 —?而展现给对方，隐藏起不好的一而。成家以后，这种差异仍然存在，但是双方的心态却起 了变化：男士会把精力更多地移到事业方而;女土不像婚前有那么多想法，行为也发生变化， 恋爱的吋候，每次约会都精心打扮一番，婚后也就不会A注意穿着打扮。

　第二，恋爱中双方都是浪漫为主，现实为辅；婚后却是现实为主，浪漫为辅，面対的都 是生活中的琐碎小事，以前的有意无意表现的优点都L2使双方习惯,突然表现出的差异性会 给双方带來很大的心理落差，解决不好就会造成更大矛盾。

　要点提示

　沟通需要解决的心态问题:

　诚信；

　宽容。

　面对突然的变化，很多夫妻都选择按照自C的心智模式改变対方。但是一个人的生活习 惯和思维习惯是口积月累起來的，强制性地改变，将会出现如下三种结果：

　第一，使鸡毛蒜皮的小事严重化，不断地争吵和伤害，如果这种矛盾越來越深，其至会 落到劳燕分飞的境地。

　第二，双方在改造的过程中，会意识到用自己的心智模式改变对方的不易，最后双方在 不断妥协的过程中消除差异、达成一致。

　第三，在改造的过程中，改造方反而为被改造者同化，最后双方越来越接近一致，慢慢 把差异降至最低，和好如初。夫妻相就是因为在天长日久的生活中，双方在思想、行为举止 等方面越來越相近而形成的,叩一致性形成过程是差异性逐渐降低的过程。其实,婚姻的维 持很大程度上是依靠夫妻双方的宽容和忍让，才能美满幸福。

　-致性形成过程就是差异性降低的过程，不仅反映在生活和工作里面，也同样反映在国 家事务的处理当中，只有不断地求同存异、协商沟通才能更好地维持国家安全和统一。

　3.正确理解沟通内涵

　要能达到诚信宽容的沟通心态,形成一致性并降低差异性,管理者必须止确理解沟通的 内涵，将英应用到沟通的实践当中。

　升位思考 降位思考 换位思考达成双方的一致性； 消除彼此的差异，找 出共同点；双方在生 理状态或心理状态上 都能进入一个共同的 频道，达到彼此的目的。

　升位思考 降位思考 换位思考

　图2沟通的内涵

　*拥有同理心和同情心

　同情心和同理心是形成一致性、降低差异性的关键。同理心指的是在思考问题的时候, 在认知层面和情感层面対问题的看法趋向于一致，即要有共同的心理体验。

　V达成一致的思考方式

　每个人所处的环境、自身所具备的知识经验和所处的层级不同，获収信息的量和考虑问 题的角度不同，考虑问题的层次也会不一样，因此管理者在沟通过程中应当学会不同的思考

　方式。

　学会升位思考，站在上级的角度思考问题。作为下属，只有站在上级的角度升位思考,

　才可能理解上司的决策和意图，从而更好地执行。例如，在战略转移屮，军长考虑可能是为 了保障其他团的兵力和总部的安全转移，必须要牺牲-个团來断后堵住敌人;对于团长而言, 肯定是想不通和难于接受的。

　学会降位思考，站在下属的角度考虑问题。作为上级，只有站在下属的立场，才能明

　门下屈的想法和自C的决策不能够顺畅执行的原因，从而有效解决问题。

　沟通双方要换位思考。一般情况下这种思考方式包含了升位思考和降位思考，在与同僚 和平行级别的同事沟通过程中，更多的会用到这种思考方式。

　【案例】

　修风箏后的父子情

　一天，爸爸正忙着赶一个方案，四岁的小儿子手中拿着风筝赶过来说到r爸爸， 风筝坏了，帮我修一下吧r爸爸头也不抬地说道：去，找你妈妈，我正忙呢。”

　在这位爸爸的观念里，修风筝只是一件再小不过的事情，不能因为这件事耽误

　了写方案这样重要的事情。在儿童的世界里，把那个风筝修好在那天可能就是他最

　重要的事情，却被爸爸粗暴地拒绝了，他幼小的心灵受到伤害，以后再有什么事情 就不会去找爸爸解决，有什么想法也不会找爸爸沟通。几次之后，父子关系也就慢 慢疏远了。

　山此案例可见，沟通过程的换位思考是非常重要的，当下属有事情同你沟通吋，一-定要 有耐心，避免粗暴地拒绝下属的请求。否则上级就会越來越被孤立和疏远，很难与人沟通。

　在沟通过程中，很多问题都源于人的思考模式。不同层级的管理者要针对具体情况，做 到升位思考、降位思考或者换位思考，否则就根本没办法具备同理心和同情心，沟通的效能 就会大打折扣，生活绩效和管理绩效也会随之降低。

　二、培养有效倾听技能

　沟通的日的就是要达成一致性与降低差异性。在沟通的过程中，管理者就一定要弄淸楚 对方的真实意思，将对方的想法和自C的想法比较，然后再进行沟通。在这个过程屮，需要 管理者有好的倾听技能。

　1?倾听的层次性

　倾听技能包括三个层次，分别是：

　＞单纯地听

　管理者耍做一个听众，默默地倾听。

　V用综合感觉听

　动全身的器官去感受，不能单靠耳朵去听，主耍包含两层意思:一是听明白大概的意思， 二是获得综合的感官性感受。

　⑨要点提示

　倾听的三个层次：

　单纯地听；

　用综合感觉听；

　用体验的方式听。

　＞用体验的方式听

　用心去休验对方的真实想法和做法，才能真止弄明白对方的意思，这是最关键的倾听技 能。

　所谓休验就是用内心感受到对方的意思。言为心声，通常说出來的话能够代表心理反应, 但是人处在-?定的社会规范里，往往所说的话是内在心声再加上社会规范的制约，综合产生 的并不真实代表心理活动和想法，这就必须要靠倾听者用心体验。

　在现实的生活中，环境的差异常常会造成习惯用语上的差异。中国人和西方人对同样问 题的冋答常常大相径庭。比如，在西方，当夸奖一-个人时，对方会冋答“谢谢”；在屮国， 对方会冋答“哪里哪里”，如果一个人连续冋答几个“谢谢”，可能就会认为过于狂妄。其实， 在外国人说''谢谢”的过程中，确实是真心接受的；而中国人说"哪里哪里”是一种谦虚的 表现,而所言并非是心声。在与中国员工交往时，常常出现类似的情况,这就需要管理者去 体验，透过现象认识本质，体验对方真实的心意。

　对于管理者而言，不能够做到分层次地倾听，很难达到用心体验。在沟通的过程中，可 能随吋有事情干扰，这种干扰很容易被忽略,而且有些就是管理者自身的鉛误，比如用自己 看到的去代替听到的内容。

　2.有效倾听技能

　有效倾听的技能包含很多方而，如图3所示，不同的技能应用在不同的环境和沟通对象。

　1.理解对方想说什么

　站在对方的立场去倾听

　站在对方的立场去倾听

　听完后再发表意见

　使用目光接触

　赞许性点头

　6 ?恰当的面部表情

　避免分心举动提问、复述或笔记，兑现承诺

　图3有效倾听技能图

　4理解对方想说什么

　要想清楚对方真实的想法，就应当透过语言深究其内在的深意：

　第一，弄清楚对方说话的本意。

　第二，思考对方讲述内容的内在意义。深入了解対方所述内容的深意。

　V站在对方的立场去倾听

　要考虑对方所处的情境和立场。所谓情境，不完全是所在的地点，还有沟通的氛围，以 及谈话者的职务背景等。当管理者站在对方的角度去倾听时，就会发现不同含义，才能弄淸 楚对方的深意。

　V听完后再发表意见

　很多人都喜欢山衣及里、山浅入深地农述自C的想法，管理者不要在对方刚开始说话时 就发表意见。否则，不仅不能完全理解对方的意思，所发表的意见也可能以偏概全，容易左 右对方的谈话思路，极可能扼杀掉一个很好的建议。作为管理者，应当做到多听少说，当对 方表达完见解后，再表明意见。

　V使用目光接触

　沟通是一个双向互动的过穆，不完全是单向的语言表达，要想充分理解对方语言的深意 还应当学会同对方的眼神交流。

　心理学认为，人们表达意见，会综合齐种体态语言，在接受信息时，语言信息可能只占 到12%?20%,大量的信息都包含在讲话者的休态、动作和表情里，血体态里面最重耍的就 是眼睛，管理者应当娴熟使用目光接他休会对方讲话的意思。

　在眼神交流的过程中，管理者应当注意以下问题：

　第一，眼神应当聚焦在对方的大小三角区域。所谓大三角区域是指山额头和双肩构成 的三角区域，而小三角区域是指山两眉和下巴组成的倒三角区域。在用眼神交流过程中，如 果超出这一区域，就会使对方分心。如果眼神偏上，对方就会觉得头上是否有什么东西；如 果超过两肩以外的区域，对方可能又会觉得后面有人；太向下会止对方觉得白lA的领带是否 没打好等等。所以，眼神的交流一般不要超出大三角区域，而是集中在小三角区域。

　第二不能盯着看，用眼神相碰即可，接触时间一般为0?3到0.5秒为佳。根据美国心 理学家研究表明,如果两个人的眼神相碰超过20秒,将可能迸发“火花”。同性之间,特别 是男性之间，将会是“愤怒的火花”；异性之间，特别是陌生人，女性可能就会迸发出“愤 怒的火花”。

　＞点头默许

　在倾听的过程中的点头默许，表示能读懂对方的真实意思,在消除差异，形成一致性, 会给对方很大的鼓励°

　V恰当的面部表情

　恰当的而部表情也能给对方传递积极的信号，利于顺畅沟通°

　V避免分心举动

　在交谈过程中，任何举手投足动作都会使对方分心，正确的做法是给对方的情绪以相应 fE合，如果对方很悲痛，你就应当是庄重的农情；如果对方很热烈、高兴，你也应当表现出 喜悦的农情，这样才能有利于降低双方的差异性。

　V适当提问、复述或者做笔记

　在沟通过程中，还应当通过提问、复述或者做笔记等方式来增加记忆量。

　不清楚的地方应当提问。提问有两种方式，一是开放式提问，便于更多地了解信息； 一是封闭式提问，让对方选择性地冋答问题，便于明确内容。具体方式的选择，収决于沟通 的一方想获得的信息情况。

　复述是一个好习惯。特别是下级在向上级汇报工作的吋候，对于一些核心内容应当简要

　归纳，并进行复述，可以最大限度地避免信息的遗漏和失真。

　做笔记。这个习惯有助于管理者延长记忆吋间和扩大记忆量，特别是对于重要会议的内 容，做好笔记可以在任何吋候帮助冋忆当时的会议内容。

　其实，有效倾听技能的几种方式归纳起來就是：眼到、嘴到、耳到、手到、心到，通过 这种综合性的方式可以获得更多的信息，从而更好地从屮甄别出真实和有用的信息，进血把 握対方的真实意思和需求。

　三、进行双向互应的交流沟通

　1?沟通语言模式

　双向互应的交流沟通模式主要指的是沟通过程中的语言模式，主要包含三种模式和五种 类型：

　V P (Parent)模式

　P(Parent)模式又称父母模式，就是用父母式的交谈语言进行沟通。

　这种沟通模式对应两种沟通类型：

　家长式沟通。在这种沟通类型中，用的是家长式作风的权威式的语言，语言都是控制、 命令的口吻。

　关怀教诲式沟通。在这种沟通类型中，用的是长辈对孩子的教诲和关怀式的语言。

　A (Adult)模式

　A (Adult)模式又称成人模式，就是対话双方在交谈过程中都是用理性的、逻辑的和礼貌 性的语言。

　这种语言模式体现的是平等和更具逻辑性。对应于此模式，就是逻辑化的沟通类型。

　C(Ch订d)模式

　C(Child)模式又称儿童模式，就是用儿童式的交流语言进行沟通。对应于此模式，有两 种沟通类型：

　需要关怀型。山于小孩的特性就是弱小，所以语言屮表现更多的是需要关怀和宠爱的语 气，表现得比较天真可爱。

　任性、冲动型。小孩的另一特性就是比较任性和易于冲动，所以交谈的语言中，农现更 多的是情绪化的情感。

　2 ?语言模式的匹配

　在沟通的过程中，管理者就应当注意务种语言沟通类型的匹配，从血保证沟通的顺利进 行。如果语言模式不匹配，则会出现话不投机半句多的情况，导致话题中断。

　不同沟通模式下，有不同的语言类型。

　V互应性沟通模式

　该模式的沟通过程如图4所示。

　主管

　下属老李,这 事你明天 能完成吗?如果顺利的 话，我想是 可以完成的.经理，我不太 舒服，请个假 回去休息行吗?

　主管

　下属

　老李,这 事你明天 能完成吗?

　如果顺利的 话，我想是 可以完成的.

　经理，我不太 舒服，请个假 回去休息行吗?

　行啊，回去吧！ 好好休息！留下 的事明天做好了.

　图4互应性沟通模式

　在图4的左边，是用A模式语言进行沟通的过程，对应的语言模式也相对理性、礼貌 和有逻辑性，双方的对话都是A对A模式，模式匹配，双方的心情都不错，沟通可以顺利 进入下一轮。

　图的右边，是PC模式的沟通类型。在下屈和主管之间的沟通中，下属是以C模式和主 管沟通，而主管也对应以P模式，即下属是一种需要关怀的口气，而主管对应以关怀和教 诲的方式，这种PC沟通的模式体现的是一种长幼关系，也是一种能使沟通进入下一轮的模 式。

　互应性的沟通模式是一种平行沟通模式，适应于上下级关系或者长幼辈关系的沟通过程, 有利于沟通的顺利进行。

　＞交叉性沟通模式

　在沟通的过程中，常常出现的问题就是交叉式的语言模式过多，这种交叉模式的沟通过 程如图5所示。

　经理， 这次奖 金有我 的吗？任务都完成不好,还谈什么 奖金！老王，下 班后能否 留一下？ 有件事要 处理一下。那不行， 我晚上还 有事呢， 你怎么加 班老找我?这事你怎 么这么不 负责任，你得重新 做！你少来指 手画脚！ 你把你自 己管好就 是了！

　经理， 这次奖 金有我 的吗？

　任务都完

　成不好,还谈什么 奖金！

　老王，下 班后能否 留一下？ 有件事要 处理一下。

　那不行， 我晚上还 有事呢， 你怎么加 班老找我?

　这事你怎 么这么不 负责任，你得重新 做！

　你少来指 手画脚！ 你把你自 己管好就 是了！

　图5交叉性沟通模式

　在图5中，左边的沟通模式图反映的是，下属以A模式和上司沟通，询问主管这个月

　是否有他的奖金，如果主管以A模式的语言应答“我到财务部看过了，这个月有你的奖金， 没问题，好好干”，就是一个模式匹配的冋答，但是主管却以P模式直接训了冋来：“这个 月任务都没完成，还谈什么奖金°”此时，沟通就会中断，下属或许会和主管争吵起来，心 里既不痛快也不服气，这种孑盾主要源于主管的语言模式不对。

　中间的沟通模式反映了主管采取A模式和下属沟通，要求下属加班，作为下属无论能 否加班，如果以A模式的语言加以应对，也会是一个愉快的沟通，例如“行，没问题”或 者“经理，今天不行，刚好和朋友约好吃饭，人家在等着，要不您找小李看看他有空没，如 果不行，我们再说，好不好？ ”而下属却采用了 C模式加以应对，带着明显的冲动和情绪 化的语气“我还有事呢，你也太奇怪了，为啥每次加班都找我”。双方的心里都不痛快，沟 通自然中断，而且下属在主管的心里也留下了不好的卬象。

　右边的沟通模式反映的是同事之间的沟通问题，在合作过程中，山于出了问题，于是双 方开始埠怨，教训对方，甲说：“这事你怎么这么不负责任，你得重新做！”乙就冋应道：“你 少來指手画脚！你把你白C的事管好就是了！ ”这种情况下，沟通必然屮断，除非在沟通Z 初双方就能同时采用A模式进行沟通。

　3 ?语言模式的调整

　V修正语言模式

　在日常工作和生活屮，很多沟通就像图5右边的沟通模式中所讲的那样，没有办法进行 下去，下属听不进去，上司也不痛快。究其原因，就在于双方在沟通过程屮所采用的语言模 式出了问题，使用了不恰当的类型，当事人还没有意识到。为了避免出现类似问题，管理者 要在口常工作生活中有意识地修止ac的语言模式，通过沟通不断调试语言风格。

　V综合运用语言模式

　作为管理者，既需要鼓励和关怀下属以徳服人，还要能够选择适当合理的方式教训下属 以威服人,这就需要学会综合运用各种语言模式。在管理实践中,应当是以互应式的语言模 式为主、交叉式的语言为辅。

　在沟通的过程中，人们首先不会理会沟通的内容，而是看沟通方式是否合理，只有接受 了沟通方式和态度，才会接受讲述的内容，否则再有道理和说服力的内容也很难引起对方的 兴趣。如果管理者一-味采取教训批评的方式对待下属，教训完后，管理者的心里可能舒服, 但是下属可能并没有接受管理者的说辞，即使管理者的道理都是对的，下属也可能根本就不 理会。

　【案例】

　鼓励使人进步

　一位美国的心理学家，选了一对两岁大的挛生兄弟进行半年教育模式的试验。

　在试验中，对一个小孩主要以鼓励为主，只要做对任何事或者范围内的事都进行表 扬，即使做了错事，也是以委婉的批评方式来鼓励；对另一个小孩，以批评为主， 很少鼓励，只是批评的内容绝对是对的。

　虽然两岁的小孩不太懂这些道理，但是至少能体会到大人的情绪。半年的试验 下来，两个小孩在人面前的表现方式大不一样，以鼓励为主，以批评为辅的小孩明 显有信心；而另一个小孩，见了人都奪拉下脑袋，一点信心都没有。

　虽然批评和鼓励从内容上都是对的，但是如果采用不同的方式，就会产生不同的效果。

　在实际管理工作屮，如果管理者使下属i直处于高压的情况下，工作就会变得特别累。如果 只是鼓励，下属可能都很尊敬你，但是并不太尊重你。作为管理者，应当善于将沟通的两种 模式综合运用，鼓励为主，批评教育为辅，以此來指导口常沟通和管理工作。

　四、体态语言有效配合

　1?合理运用体态

　在沟通的互动过程屮,要想更好地传递想要衣达的信息,管理者应当将口头语言和体态 札I互配合。II头语言仅仅能够传递信息量的20%左右，其他信息的传递是通过体态语言來 实现的。

　总的來说，体态语言主要表现在表情、姿态、服饰和沟通的距离等方血。

　【案例】

　握手识人

　标准的握手方式是伸手与地面成45度角，手臂处于自然状态，既不是特意绷 直也不是稍微弯曲，手掌和手指也是自然放松。

　不同的人握手方式会有不同，握手就是潜在心理的真实体现。一般情况下，主 动伸手，绷直了手掌和手指与人握手的人，社交面不会太广，跟别人握手很少，还 不太习惯握手；那种抬高了手臂与人握手的人，一般控制欲较强；而握手时不太用 力的人，说明他比较怯，社交经验欠缺；另一种握手的方式是摸手，从表现方式上 看，比力道小的人更怯，但他的手掌摸上去很踏实，其实是一种谦虚的表现，这往 往是德高望重的人，很精于握手之道。

　以此就可以看出，在沟通过程中，表情、姿势等方面都可以传递信息，一定要引起注意。

　2 ?恰当的沟通距离

　与人沟通时，恰当的沟通距离有助于你建立和谐的沟通氛围。

　4四种常见距离

　在人与人的交往中，一般有四种距离，如图6所示。

　亲密距离朋友距离图6社交距离公众距离适当的沟通距离图

　亲密距离

　朋友距离

　图6

　社交距离

　公众距离

　适当的沟通距离图

　第一种距离是亲密距离，这种距离一般是恋人、亲人、父母、儿女等之间的距离，空间 跖离一?般是0到0.3米之间。

　第二种距离是刖友距离，一般是指比较好的刖友之间形成的距离，一?般是0.3到0.8米 之间。

　第三种距离是社交距离，也叫三尺圈距离，一般在0.8到1.2米之间。

　第四种距离是公众距离，一?般在1.2米以外。

　＞安全心理范围

　在正常社会交往里,与人交谈的距离就是1米左右，这也是一般人的安全心理范ffl。如 果不注意空间上的距离，往往会给対方带來不愉快，虽然还不白知，也就会给沟通带來麻烦。

　V弹性距离

　距离的范围是有艸性的，会随着周围情呆的变化而改变。例如，在公交车上，当人很少 的时候，男士就不能站在女士的身边，否则可能会被认为是小偷或者是色狼；如果车上人很

　多，这个距离就可以大大缩短。空间跖离的掌控是很有艺术的，需要管理者在实践中不断摸 索。

　【案例】

　讲究方法最■要

　在管理者的日常工作中，经常会有批评下属的情景发生，有位管理者就很懂得

　批评之道。

　一天，他把下属先让进办公室，让下属坐在他对面比较矮的椅子上，而自己就 坐在大办公桌后的座椅上，这种居高临下的氛围立刻就会给下属带来压力，利于管 理者更好地批评下属的错误和缺点。其实这就充分体现了心理功效学理论，就像法 官应该威严一样，他的位置就要比罪犯的座椅高得多，这样在审判中就有不怒自威 的作用。

　一顿批评后，下属已经汗流洪背了，此时管理者从座椅站起来，走向办公室里 的沙发，然后招呼下属也坐过来。这时，空间距离带来的压力感就减小了，下属的 心情也就不那么紧张了，管理者对下属说了一些鼓励的话，下属感觉特别亲切。

　实际上，管理者应该选对时机和方式，适当地批评，适当地温暖，通过距离的调整增加

　亲密感，会达到更好的批评和鼓励效果。

　五、采取因人而异的沟通方式

　1?因人而异沟通图

　山于在沟通过程中，每一个人的个性特点不一样，管理者耍做到因人血并进行沟通是很 关键的。

　不同类型的人，有不同的沟通风格和思维方式，如图7所示。

　&控制者 沟通风格:从适中到极富表达型 思维方式：从适应型到具体化/具体化&规则者 沟通风格:从中性到适度表达型 思维方式：从具体化到适应型主动性从极富表达到适中型 思维方式：从适应型到抽象化&爱心者 沟通风格:被动性图

　&控制者 沟通风格:

　从适中到极富表达型 思维方式：从适应型到具体化/

　具体化

　&规则者 沟通风格:

　从中性到适度表达型 思维方式：从具体化到适应型

　主动性

　从极富表达到适中型 思维方式：从适应型到抽象化

　&爱心者 沟通风格:

　被动性图7因人而异沟通图

　&表现者 沟通风格:

　抽象化

　从适中到谦虚表达型 思维方式：从抽象化到适应型

　图7中通过二维坐标将人的沟通风格和思维方式分别进行划分:

　＞沟通风格

　从沟通风格來讲，主要包括三种风格类型：

　第一，主动式风格。乂被称之为攻击型的沟通风格。这种风格的沟通者在处理人际关系 的时些欢采収主动和外显型方式，来表明自C的控制地位。

　第二，被动型风格。这种类型的沟通风格更多是属于依从状态，在任何时候都不喜欢做 领导者，表现出一种依赖性，性格比较慎重，自己的想法不太愿意公开出來。

　第三，主动和被动连续代理的性质。这种类型以被动为主，在大部分情况下，这种沟 通风格的人是一种依从的性格，而在有时又会表现出主动攻击的状态。例如，有时上级対待 下属很温和，但有时也会有横眉怒目的衣情。

　第四，富于表达式。这种风格相对血言更懂得如何沟通，懂得因地制宜地衣达自C的想 法，明白何吋主动，何时依从，这种风格的沟通者很容易相处和共事。

　V思维方式

　思维方式可以分为两维，一种是具体化的思维，另i种是抽彖化的思维。具体化的思维 是指人在思考问题的吋候，会具体到目标；抽彖化思维是跳跃式的，不--定落实到某个具体 目标上去。

　在沟通的过程中，人们的思维方式会有不同，有的人思维比较抽象，血有的人思维可能 比较具体，两种思维方式的人的语言衣达方式有很大区别。

　【案例】

　思维影响语盲表达

　中午十二点左右，乙从外面办事完后回到办公室，甲就问乙外面的天气怎样。

　因为早上外面在下雨，这会儿不知道是否需要带伞。可以看出来甲是个具体思维的 人，他只想知道是否下雨这个简单的答案。

　刚进来的乙是一位抽象思维的人，本来很简单的问题，他却答道：天晴了，真 是奇怪，今天早上来上班还下好大的雨，衣服都被淋湿了，怎么就突然天晴了。” 接下来就把去夏威夷的事情说了一通，又问甲r你去过夏威夷吗？”还想和甲再聊 聊。

　甲已经知道了答案，所以就简单的话应付了一句“没有”就准备往外走。乙又说 道：夏威夷挺好的，你应该去一下。”他就这样喋喋不休，乙只是“Yes：“No”的简单 应付，心里不胜其烦。

　这就是不同思维所造成的不同沟通方式。

　2 ?沟通者的类型

　根据不同的思维方式和沟通风格，可以划分为四种类型的沟通者：

　V控制者

　这种沟通者在工作中非常强调目标的实现，工作上积极进取，白我中心意识强，思维方 式也比较具体。

　＞表现者

　这种人同控制型很接近，比较外向，自我中心意识很强，通过目标实现来达到自我心理 满足。这种人总是非帘希望别人给他掌声。这种人一般也很聪明，懂得如何让自C出彩，也 懂得自我激励，通过不断努力赢得持久的掌声。同控制型的人一样，表现型的人亲近能力比 较弱。

　＞爱心者

　这种人更注重关系的和谐，属于"和事老”型的人物。

　V规则者

　这种人的思维方式比较具体化，行为方式和沟通风格都比较被动，做事踏踏实实，会按照步 骤将工作做得很完美，不适合作有创意性的工作。规则者比较适合做内部管理类的工作。

　管理者应当根据每个人的不同特点分配工作，以最大化地完成工作绩效。

　六、实现上下、左右、前后沟通

　上下、左右、前后沟通是一个全方位的沟通体系。所谓上下，是指上级和下属间的沟通； 所谓左右，是指与相关部门或者相关岗位的沟通；所谓前后，指的是前道工序或者前面的岗 位和后面的流程岗位。例如，在人力资源部，培训主管的上级就是人力资源部经理，下属就 是部门员工，左右岗位可能包括招聘主管、绩效主管，前后指的是培训方案会受到招聘主管 工作的影响，而培训水平也会影响到绩效考核主管。

　在企业里，大部分员工都有对应的上下前后左右的岗位。那么，管理者如何做到更好的 有效沟通和管理呢？主要从三方而考虑：

　上行沟通

　上行沟通主要是指如何与领导沟通。

　我国的上行沟通不能按照国外的操作流程进行，因为中国社会环境决定了与领导沟通最 根本的问题在于对信息的思考环节，这个环节更强调对上司的了解，要针对上司的思维方式 和沟通风格进行沟通。

　具体来说，上行沟通吋应当遵循以下四个原则：

　＞ 了解上司意图

　作为下属，应当了解领导对企业的发展意图和对管理者所在部门的战略要求，只有这样, 才能在沟通的时候和领导达成最广泛的一致。

　V能够承担职责

　在管理实践中，很多管理者执行力不到位，不能够将领导的决策执行到位，根源就在于 管理者缺乏责任心，责任不到位。

　＞寻求领导反馈

　作为中层管理者，最重要的责任就是将实际-情况反馈给领导，支持领导的决策，同时将 领导的决策落实到具体的执行过程中，保证流程化、可操作化。

　＞同领导风格相匹配

　管理者很多的失败，都是山于跟领导的风格不匹配导致的。

　下行沟通

　在下行沟通过程中，管理者应当注意六大纲领:

　第一，先听为主，不急表态

　第二，多说小话，少说大话

　第三，不说长短，免伤士气

　第四，部属有错，私下劝导

　第五，态度和蔼，语气亲切

　第六，若有过火，事后灭火。

　平行沟通

　在平行沟通中，管理者应当特别注意彼此尊重，经常做换位思考，做到平等互利、礼让 对方，同时知己知彼，多了解对方的止确意见。

　-?般而言，在平行沟通中，管理者应当遵循七大要诀：

　第一，彼此尊重，从C做起

　第二，易地i何处，换位思考

　第三，平等互惠，礼让对方

　第四,知己知彼,塑好形象

　第五，把握时机，调适方式

　第六，体现圆通，不要圆滑

　第七，部门沟通，层级递进。

　在沟通过程中，管理者要把握好时机，注重相互协作，这样处在一条命令链的同级和相 关部门才能做到同步和高效地完成工作。